بحث التخطيط الإستراتيجى
مفهوم التخطيط الإستراتيجى
قبل ان نبدأ بالتعريف عن التخطيط الاسترتيجى يجدر بنا ان نعرف قسمي هذه الكلمة يعنى التخطيط والاستراتيجية
مفهوم التخطيط:
تعددت التعريفات حول كلمة التخطيط وقد عرفت بأنها
عمل إفتراضات عما ستكون عليه الأحوال فى المستقبل ثم وضع خطة تبين الأهداف المطلوب الوصول إليها, والعناصر الواجب استخدامها لتحقيق الأهداف وكيفية استخدام هذه العناصر وخط السير والمراحل المختلفة الواجب المرور بها والوقت اللازم لتنفيذ الأعمال.
وقدعرف ايضا بأنه عملية تطوير أهداف المنظمة واهداف وحدتها الفرعية وكذلك تطوير وتسمية بدائل العمل للوصول إلى تلك الأهداف ويتم عمل ذلك فى إطار منظم لتقيم المخاطر الخارجية والفرص المتاحة والمراجعة الداخلية لعناصر القوة والضعف.
وكما عرفه المفكر الأمريكي نوناس شيلينج فى كتابه نظام التخطيط ووضع البرامج قال " التخطيط عملية تحديد الأهداف المنشودة وتحديد الطرق للوصول إلى هذه الأهداف"
وتعرفه دائرة المعارف البريطانية بأنه تحديد للأهداف المرجوة على ضوء الإمكانيات المتيسرة الحالية والمستقبلية وأساليب وخيارات تحقيق هذه الأهداف
الاستراتيجية:
نقلت كلمة الاستراتيجية من الحضارة اليونانية عن كلمته الأصلية إستراتيجيوس strategos و التى تعنى علم الجنرال. وارتبط مفهومها بشكل صارم بالخطط المستخدمة لإدارة قوى الحرب ووضع الخطط العامة في المعارك.
وقد اختلف فى مفهوم كلمة الاستراتيجية عبر التاريخ وفقا لتطور التقنية العسكرية فى كل العصور كما أنها تختلف بإختلاف المدارس الفكرية والسياسية ولهذا يصعب تعريف شامل ومانع لهذه الكلمة لكن سنأخذ بعد التعريفات التى وردت حول هذه الكلمة
عرفت هذه الكلمة بأنها
فن التخطيط لحملة ما وتوجيهها وهى الأسلوب الذى يسعى إليه القائد لجر عدوه إلى المعارك. و بأنها فن وعلم استخدام القوات المسلحة للدولة لغرض تحقيق أهداف السياسة العامة عن طريق استخدام القوة أو التهديد بإستخدامها
وكما عرفت به المدرسة المصرية : أنها أعلى مجال في فن الحرب وتدرس طبيعة وتخطيط وإعداد، وإدارة الصراع المسلح وهى أسلوب علمى نظري وعملي يبحث وسائل إعداد القوات المسلحة للدولة واستخدامها فى الحرب معتمدا على أسس السياسة العسكرية كما أنها تشمل نشاط القيادة العسكرية العليا بهدف تحقيق المهام الاستراتيجية للصراع المسلح لهزيمة العدو.
وحديثا أحدثت هذه الكلمة معنى مختلفا وصارت مفضلة الإستخدام لدى منظمات الأعمال خاصة الحديثة منها. ويعتبر المفهوم الاستراتيجية من المفاهيم المتداولة في العلوم الإجتماعية والسياسية والعسكرية والإقتصادية التى تستخدم للدلالة على أكثر من معنى واحد فكلمتا استراتيجية واستراتيجى تستخدمان استخداما واسعا من قبل الباحثين والمتخصصين فى شتى العلوم. حتى أن بعض الجامعات الأوروبية والأمريكية تضم الآن أقساما متخصصة لدراسة الاستراتيجية أو مراكزاو معاهد للأبحاث الاستراتيجية ولم ينقل إلى دولنا بدرجة كافية حتى الآن حيث مازالت الدراسات الاستراتيجية ضعيفة وفى كل المجال وتسيربطريقة بطيئة ومتأنية.
التخطيط الإسراتيجى:
تعددت التعريفات فى التخطيط الاستراتيجى لكننا نورد منها ما رأينا أنها مناسبة.
عرف التخطيط الإستراتيجى بأنه
عملية متواصلة ونظامية يقوم فيها الأعضاء من القادة فى المنظمة بإتخاذ القرارات المتعلقة بمستقبل تلك المنظمة وتطورها بالإضافة إلى الإجراءات والعمليات المطلوبة لتحقيق ذلك المستقبل المنشود وتحديد الكيفية التى يتم بها قياس مستوى النجاح في تحقيقه.
وكما عرف ايضا بأنه
عملية اختيار اهداف المنظمة وتحديد السياسات والاستراتيحيات اللازمة لتحقيق الأهداف وتحديد الأساليب الضرورية لضمان تنفيذ السياسات والاستراتيجية الموضعة ويمثل العملية التخطيط طويلة المدى التى يتم اعدادها بصورة رسمية لتحقيق اهداف المنظمة.
وعرف ايضا بأنه
العملية التى يتم بواسطتها تصور مستقبل المؤسسة وعملية تطوير الوسائل والعمليات الضرورية لتحقيق هذ المستقبل وتضع أجوبة صحيصة وكاملة للأسئلة التالية
اين نذهب فى مسيرتنا؟
ما هى النقطة أو المنطقة او البيئة أو المرحلة التى نذهب إليها فى كيفيتها وشروطها وظروفها؟
كيف نصل إلى ما نريد؟
ويهتم التخطيط الاستراتيجي بالشئون العامة للمنظمة ككل، ويبدأ التخطيط الاستراتيجي ويوجه من قبل المستوى الإداري الأعلى ولكن جميع مستويات الإدارة يجب ان تشارك فيها لكي تعمل.
وغاية التخطيط الاستراتيجي هو:-
إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المهام والمسؤليات للمنظمة ككل
إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العمليات التخطيطية
تطوير المنظمة حيث تألق خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض.
الفرق بين التخطيط والتخطيط الاستراتيحي
هناك بعض الأفراد والمؤسسات إذا نظرنا إلى واقعهم يخلطون بين التخطيط والتخطيط الاستراتيجي فلذا لا بد من تبين ذلك.
ونكتفى ما أورده استاذنا الدكتور /ابو صالح ونجمله فى النقاط التالية:-
التخطيط بمفهومه العادى يعمل على التنبوئ بالمستقبل أما التخطيط الاستراتيجي فهو يسعى إلى تشكيل المستقبل.
التخطيط بمفهومه العادي غالبا ما يجاري الواقع و التخطيط الاستراتيجي عكس ذلك , والتخطيط العادي غالبا ما يسعى إلى بلورة أهداف محددة لا تحتاج إلى فترة زمنية طويلة لتحقيقها عكس التخطيط الاستراتيجي الذي يسعى إلى تحقيق أهداف كبرى وطموحة لا يمكن تحقيقها في فترة زمنية قصيرة
غالبا ما يرتبط التخطيط العادي بالبيئة المحلية بينما يوجد التخطيط الاستراتيجي يمتد ليشمل البيئة الدولية.
ظهر التخطيط الاستراتيجي كأحدث صورة من صور التخطيط في المنظمات. وأدى هذا النوع من التخطيط إلى تغيير الكيفية التي تخطط بها المنظمات لوضع الاستراتيجيات الخاصة بها وتنفيذها، وأصبحت الإدارة الإستراتيجية أداة أساسية للمنظمات لكي تتعلم وتتطور إذا أرادت صياغة حالة من التميز والاستجابة بطريقة فعالة للتغيرات العالمية الآخذة في التسارع والازدياد. ويتم استخدام تعبير " الإدارة الإستراتيجية " للتعبير عن ذات المفهوم الذي يعكسه التخطيط الاستراتيجي.
وعلى الرغم من سبق منظمات القطاع الخاص للاضطلاع بهذا النوع من التخطيط، إلا أن التجربة تكشف أهمية وفعالية هذا النوع من التخطيط للمنظمات العامة كذلك. وتشجع الإدارة الإستراتيجية على أن يتم العمل في المنظمات في ظل مفاهيم اللامركزية والتفويض، وذلك في الإطار الاستراتيجي للتوجيه طويل الأجل.
ما هو التخطيط الاستراتيجي؟
التخطيط الاستراتيجي هو صنع الاختيارات. فهو عملية تهدف لدعم القادة لكي يكونوا على وعي بأهدافهم ووسائلهم. وبذلك فالتخطيط الاستراتيجي هو أداة إدارية، ولا تستخدم إلا لغرض واحد – مثل بقية الأدوات الإدارية الأخرى – ألا وهو مساعدة المؤسسة في أداء عمل أفضل. ويمكن للتخطيط الاستراتيجي أن يساعد المنظمة على أن تركز نظرتها وأولوياتها في الاستجابة للتغيرات الحادثة في البيئة من حولها وأن يضمن أن أفراد المنظمة يعملون باتجاه تحقيق نفس الأهداف. وبالطبع فالمقصود بكلمة " استراتيجي " هو إضفاء صفة النظرة طويلة الأمد والشمول على التخطيط.
وباختصار، يمكن تعريف التخطيط الاستراتيجي كما يلي:
التخطيط الاستراتيجي هو عملية نظامية توافق من خلالها إحدى المنظمات – ويلتزم بذلك الشركاء الرئيسيون في المنظمة – على الأولويات التي تعتبر ضرورية لتحقيق هدفها، وفي نفس الوقت تستجيب للبيئة المحيطة بها. ويرشد التخطيط الاستراتيجي إلى امتلاك الموارد وتخصيصها باتجاه تحقيق تلك الأولويات.
من هذا التعريف يمكن التركيز على عدة مفاهيم أساسية من أجل توضيح كيفية وضع المنهج الملائم للتخطيط الاستراتيجي، بالإضافة إلى ماهية قيمنا وقناعاتنا باتجاه نجاح عملية التخطيط. ويمتاز التخطيط الاستراتيجي بعدة خصائص، لعل من أهمها:
o تكون عملية التخطيط إستراتيجية لأنها تتضمن اختيار ما هو أفضل استجابة للظروف التي تشكل بيئة ديناميكية، وربما في بعض الأحيان عدائية.
o التخطيط الاستراتيجي هو عملية منتظمة حيث تدعو لإتباع عملية تم هيكلتها كما أنها تعتمد على البيانات.
o التخطيط الاستراتيجي معني بالمستقبل: فهو يتيح لك توجيه المستقبل وإدارته. وبذلك فلا يلزمك أن تظل قابعا في مكانك إذا تم اتخاذ قرار ما بطريقة خاطئة أو إذا ما لم يتم اتخاذ قرار صائب. فلربما تتغير الظروف الخارجية من حولك بالكلية.
o التخطيط الاستراتيجي وسيلة للتفكير والتصرف من أجل عمل تغيير معين: فالعقلية الإدارية هي عقلية معنية بتحقيق الأهداف، وبذلك فهي لا تحصر نفسها في التفاصيل. كما أنها تقبل الالتزام بالتخطيط للمستقبل ولا تكتفي بالانشغال بالوضع الذي تقف فيه حاليا وحسب. ويعتبر تحويل الإطار الزمني للفرد من الوقت الراهن إلى المستقبل، ثم العودة إلى الوقت الراهن ثانية، ... وهكذا، يعتبر ذلك بمثابة مهارة إستراتيجية يمكن تعلمها والتأكيد عليها بالممارسة. فالعقل الاستراتيجي يتواكب مع التغيير، فهو ينتقل سريعا من المشكلة إلى وصف العلاج الناجع لها. فهو يسعى للقيام بالتغيير.
o التخطيط الاستراتيجي عملية مستمرة وعائدة: فلا يمكن أن تكون جهود الإدارة الإستراتيجية بمثابة نشاط لفترة زمنية واحدة أو لها بداية ونهاية. بل يجب أن تكون عملية مستمرة تتراكم فيها الخبرات، ويتم تطوير هذه الخبرات من خلالها. ولعل أحد الأسباب الرئيسية التي تفسر استمرارية عملية التخطيط الاستراتيجي هي استجابته للظروف الخارجية التي لا تتوقف أبدا، ومن ثم فيجب أن تظل الخطط والأدوات التي يتم تنفيذ تلك الخطط بها في حالة تعديل وتنقيح مستمر.
o تشكل الإدارة الإستراتيجية إطارا لتوجيه المراحل الأخرى للإدارة: ويتضمن ذلك التوجيه لبعض الوظائف الإدارية، مثل تصميم البرامج، ووضع الموازنات الخاصة بالبرامج، ووضع الهياكل، وتطوير الموارد البشرية، وتقييمها. كما توفر إرشادات لتوجيه الموارد والمهارات إلى النشاطات ذات الأولوية القصوى – أي أنه يتضمن اختيار أولويات محددة.
o الإدارة الإستراتيجية ليست عملية سهلة الأداء، بل هي عملية صعبة تتطلب بذل المزيد من الجهود: فهي تتطلب بذلك مجهود فكري وكثير من الانضباط والالتزام. كما أن الرغبة والمهارة مطلوبة لاختيار المسارات الزمنية للأداء بدلا من الانتظار حتى وقوع الأحداث والأزمات التي تدفعنا إلى اتخاذ رد فعل مواجه بطريقة عقيمة. وفي العديد من الأحيان، يكون الانتظار – بسبب عدم التأكد مما يجب علينا عمله – سببا في تأخرنا للغاية عن اتخاذ إجراء فعال أو حتى تحملنا لنتائج سلبية كبيرة.
وبسبب الأهمية الكبيرة التي حظي بها التخطيط الاستراتيجي في الوقت الراهن، نجد أن الكثير من برامج تطوير الذات قد بدأت في تطبيق أساليبه لتحقيق التطوير الفردي والارتقاء المهاري.
تعتبر الإدارة الاستراتيجية هي قمة الهرم الإداري في الفكر والتطبيق، ويعتبر الفكر الإسلامي عمومًا فكرًا استراتيجيًا في التفكير وحتى في إصدار الأحكام، حيث يهتم اهتمامًا بالغًا بالمقاصد الشرعية والنظرة إلى المآل في الأمور وقضية التوازن بين المصالح والمفاسد وقضية اعتبار المصالح وغيرها من أساسيات الفكر الإسلامي.
والإدارة الاستراتيجية هي رحلة شقية وممتعة تمر بمراحل ومحطات تسلم كل واحد منها إلى الأخرى إلى أن تنتهي الرحلة في النهاية وقد تم تحقيق الفوز وتحقيق الهدف المطلوب.
تمر الإدارة الاستراتيجية بثلاث مراحل متتالية تشكل في جملتها عملية ذات خمس خصائص أساسية وهي:
1ـ لا يمكن البدء في مرحلة إلا قبل الانتهاء من المرحلة السابقة لها.
2ـ جودة كل مرحلة تتوقف على جودة المرحلة السابقة لها.
3ـ مراحل الإدارة الاستراتيجية متداخلة ومتكاملة، فالتغيير الذي يحدث في أي منها يؤثر على المراحل الأخرى سواء السابقة أو اللاحقة لها.
4ـ إن الإدارة الاستراتيجية عملية مستمرة، فعملية تقييم ورصد التغيرات في البيئة الداخلية والخارجية لا تتوقف بل تتم على فترات دورية.
5ـ لا بد من وجود تدفق مستمر للمعلومات بواسطتها مراجعة مراحل هذه العملية وإجراء الخطوات التصحيحية في أي من مكوناتها.
وتتكون الإدارة الاستراتيجية من ثلاث مراحل رئيسية هي:
1ـ مرحلة التصميم.
2ـ مرحلة التطبيق.
3ـ مرحلة التقييم.
أولاً: مرحلة التصميم:
ـ ويطلق عليها أيضًا مرحلة التخطيط الاستراتيجي، وتهتم مرحلة التصميم بوضع رسالة المنظمة وتقييم البيئة الداخلية، ومن ثم تحديد نقاط القوة والضعف، وكذلك البيئة الخارجية، ومن ثم أيضًا تحديد الفرص والتهديدات، وبعد ذلك تحديد الفجوة الاستراتيجية ووضع الأهداف طويلة الأجل، واختيار أفضل الاستراتيجيات الكلية، واستراتيجيات الوحدات الاستراتيجية، والاستراتيجيات الوظيفة.
ـ وتتطلب عملية التصميم تجميع المعلومات وتحليلها واتخاذ قرارات باختبار أفضل البدائل في كل خطوة من خطواتها، وتنبغي أن تمارس بأعلى درجة من الكفاءة حيث إن نتائجها ذات أثر طويل الأجل يحدد لفترة طويلة نوع النشاط الذي تركز عليه المنظمة وما تقدمه من خدمات وسلع والأسواق التي تخدمها والتكنولوجيا المستخدمة، والبحوث التي سوف تجري والموارد التي سوف تستخدم.
ثانيًا: مرحلة التطبيق:
ـ تهدف هذه المرحلة إلى تنفيذ الاستراتيجيات وتتضمن وضع الأهداف قصيرة الأجل ورسم السياسات وتخصيص الموارد البشرية والمادية وتوزيعها بين بدائل الإنفاق، كما تتطلب تهيئة المنظمة من الداخل بما قد يتطلبه ذلك من تعديل الهيكل التنظيمي وإعادة توزيع السلطات والمسئوليات ووضع الأنشطة واهتماماتها، وتحديد خصائص القوى العاملة وتدريبها وتنميتها بما يساعد على تنفيذ الاستراتيجيات.
ـ وفي حين تحتاج مرحلة التصميم إلى نظرة فلسفية فإن هذه المرحلة تحتاج إلى نظرة عملية وقدرة على تحريك الموارد البشرية وغير البشرية بطريقة منظمة ومرتبة تعمل على تنفيذ الاستراتيجيات التي وضعت في هذه المرحلة السابقة.
ـ وأهم أسس نجاح هذه المرحلة هو تحقيق التكامل والتعاون بين الأنشطة والوحدات الإدارية المختلفة في المنظمة لتنفيذ الاستراتيجيات بكفاءة وفاعلية.
ويحتاج التطبيق إلى أفكار جديدة وخلافة ليست تقليدية.
ثالثًا: مرحلة التقييم:
تخضع كل الاستراتيجيات لعملية تقييم لمعرفة مدى تناسبها مع التغييرات التي تحدث في البيئة الداخلية والخارجية ولتقييم مدى دقة التنبؤات التي تحتويها الخطط.
ويتطلب ذلك مقارنة النتائج الفعلية بالأهداف المتوقعة من تطبيق الاستراتيجية وبالتالي اكتشاف الانحرافات التي قد تكون في مرحلة تصميم الاستراتيجية أو في مرحلة تطبيق الاستراتيجية.
أنواع القرارات في المنظمات:
ويلاحظ أن القرارات التي تتضمن تغييرًا داخل المنظمة لا تعتبر قرارات إستراتيجية إلا إذا كانت تهدف إلى زيادة قيمة المنظمة وزيادة قدرتها التنافسية وزيادة حصتها في السوق، فمثلاً قرارات مثل إعادة التنظيم وإدخال الحاسب الآلي وتبسيط الإجراءات وتدعيم وسائل الاتصال بين فروع المنظمة، وغير ذلك من القرارات الداخلية البحتة، لا تعتبر قرارات إستراتيجية إذا لم تستهدف زيادة قدرة المنظمة على التعامل مع البيئة الخارجية، ولكنها تعتبر قرارات إستراتيجية حينما تستهدف جعل المنظمة في وضع أفضل للتعامل مع بيئتها الخارجية، وجعلها أكثر قدرة على خدمة عملائها بطريقة أفضل مما يستطيعه المنافسون.
وعلى سبيل المثال: فإن تدريب العاملين يعتبر قراراً استراتيجيًا إذا كانت المنظمة تدرب العاملين حتى يتملكوا المهارات والمعارف اللازمة لتحركاتها الإستراتيجية، أما المنظمة التي تدرب العاملين لزيادة مهاراتهم بصفة عامة دون ربط التدريب بتحقيق أهداف إستراتيجية محدودة فإن قرارات التدريب في هذه المنظمة تعتبر قرارات غير إستراتيجية.
تاريخ التخطيط الاستراتيجي وتطوره:
مر التخطيط الاستراتيجي بعدة مراحل قبل ان يصبح تخصصا مستقلا بذاته في ابجديات إدارة الأعمال ويمكن أن نوجز تلك المراحل في ثلاث مراحل
المرحلة الأولى : الجذور التاريخية القديمة للتخطيط الاستراتيجي:
يعد مفهوم التخطيط الاستراتيجي قديما في الفكر البشري , إشتقت كلمة الاستراتيجية من الكلمة اليونانية وهى strategic والتى تعني علم الجنرال وهي مكونة من أبعاد ثلاثة وهي:-
الجنرال: هو ذلك الشخص الذي يتصرف بصورة حازمة حيث أن الوصف الوظيفي لدوره هو اختيار الطريق الأنسب الواعد لتحقيق ميزة تنافسية من نوع خاص.
الجنرال: هو ذلك الشخص الذي يتصرف وهو يعلم أن هناك قوى أخرى فى المسرح الأوسع حوله تؤثر وتتأثر بطريقة في التصرف واتخاذ القرارات.
الجنرال: هو ذلك الشخص الذي يمتلك حسا عميقا بالزمن ومتى يجب أن يتصرف ؟ وهو يدرس خططه وتحركاته الاستراتيجية بعمق وينفذها في أوقاتها المناسبة بحيث تعطي النتائج المرغوبة.
المرحلة الثانية :- مفهوم التخطيط الإستراتيجى بعد الحرب العالمية الثانية:
برز المفهوم التخطيط الاستراتيجي ابتداء من خمسينات القرن العشرين على أيدي رجال الأعمال وعلماء الإدارة , وذلك تحت مسمى "الاستراتيجية الإدارية."
وفي فترة ما بين 1961 - 1965 م استخدم نظام التخطيط الاستراتيجي في وزارة الدفاع الأمريكي وأحدث نجاحا كبيرا مما دعا الرئيس الأمريكي ليندون جونسن إلى إصدار توجيهات في شهر أغسطس عام 1965م بتطبيق النظام الاستراتيجي في كل الأجهزة الفيدرالية للحكومة الأمريكية تحت اسم "نظام التخطيط والبرامج والموازنة." وفي نفس الستينات أدخلت أغلب كليات إدارة الأعمال منهج التخطيط الإستراتيجي ضمن مقراراتها تحت اسم "السياسات الإدارية" وظل كذلك إلى أن استبدل ذلك بمفهوم التخطيط الاستراتيجي قبل نهاية الستينات ثم عبر مفهوم التخطيط الاستراتيجي حدود الولايا ت المتحدة الأمريكية قبل نهاية الستينات إلى كل من أوربا والدول النامية
المرحلة الثالثة:- مرحلة ما بعد الستينات:
في عام 1976م عرض وهلين وهنجر مفهومهما للتخطيط الاستراتيجي من خلال بحث أجرياه وانتهيا فيه إلى نموذج شامل للمفهوم أي: مفهوم التخطيط الاستراتيجي.
وجاء كنبر و تربجو بفلسفة الدفع أي: مصادر القوة لشركة تساهم في صياغة الأهداف الشاملة وأهداف الوحدات المكونة مع الأخذ في الاعتبار أن الأهداف الشاملة تعتبر الجسر ما بين الاستراتيجية الشاملةcomprehensive strategy وأهداف الوحدات المكونة لها.
ثم جاء الأستاذ أومايا وأصدر كتابه " العقل الإستراتيجي" الذي أحدث نقلة كبيرة فى نمو وتطور المنهج الاستراتيجي المعاصر في الإدارة وذلك في عام1985م.
وفي عام 1991م جاءت نظرية جون ثومبسون حول تطوير الوعي الاستراتيجي strategic awareness انطلاقا من تشخيص التغير الشامل للمنظمة المرتبطة بصياغة الاستراتيجية وتمحورها حول تحديد المسار وطريقة الوصول إلى الهدف مؤكدا أن المنافسة وتميز الأداء المقرون بالإبداع والابتكار تشكل الأبعاد الثلاثية المترابطة.
وفي نفس العام أصدر الأستاذ لينش أوهامى مع مجموعة من العلماء كتابا بعنوان" الاستراتيجية : التخطيط الإستراتيجي" توصلوا إلى أن تحديد الأهداف وصياغة الاستراتيجية ينبغي أن تتم من منطلق الزبائن والسلعة والقيمة المضافة وليس من منطلق التغلب على المنافسين وقالوا يتركز فكرة الاستراتيجية المعاصرة على صقل وتكريس واستغلال مواهب الشركة القابضة وشركاتها التابعة في التأكيد على جوهر الاختصاص لتركيز استمرارية النمو والتطور ضمن البيئة العالمية الجديدة.
وبعد هذ التاريخ بعام أصدر الأستاذ جورج يب- وهو أستاذ فى جامعة كاليفورنيا – كتابا انتقد فيه الشركات العالمية متعددة الجنسيات من خلال أنها لم تبدل مفاهيمها نحو العالمية ولا تملك استراتيجية عالمية شاملة, وشملت دراسته كل من شركة كوكا كولا , وماكدونالد, وغيرهما من الشركات العالمية وانتهى إلى ضرورة قيام هذه الشركات بتغيير مفاهيمها ونهجها من أجل مواكبة التغيرات في العالم عن طريق الترابط المتابادل بين جميع فروع الشركة في العالم لتقليل التكاليف والتنميط والاستفادة من التعليم الذاتى.
وأخيرا تجربة شركة general electric
حول مفهوم التحطيط الاستراتيجي بعد أن تولى قيادتها جاكويلش حيث دعا إلى النقاط التالية:
*تشجيع المبادرة الفردية ومنح الثقة إلى العمال مع تفويض الصلاحيات
* التخلي عن التقنية المتدنية والمكانيكية المتخلفة والهيكلية الوظيفية المضيعة
*الإلتزام بالجانب الاستراتيجي للخيارات المطروحة
*فهم معادلات السوق الحديثة والمعقدة
*التأقلم مع المستجدات ومع معطيات الحضارة والتطور
*اعتماد مبدأ شركة بلا حدود حيث يسمح بفتح المجال أمام الجميع للمساهمة بأفكارهم كشركاء حقيقين وفاعلين فى مسار العملية الإنتاجية.
ويمكن ان يصنف بطريقة أخرى مراحل تطور مفهوم التخطيط الاستراتيجي وذلك في أربع مراحل:
الأولى :- مرحلة التخطيط الاستراتيجي الذي يعتمد على الأساس المالي أعداد وتنفيذ الموزنة السنوية ويتكون من الأهداف المالية في الإيرادات والتكاليف.
الثانية :- مرحلة التخطيط الذي يستند على التنبؤ لسنوات عديدة قادمة وتزداد أهمية دراسة البيئة الخارجية وعومل تأثيرها على المنظمة الإستخدام الأمثل للموارد والحكمة في إدارة المراكز التنافسية للمنظمة.
الثالثة:- مرحلة التخطيط الموجه خارجا أي محاولة فهم حقيقة السوق وواقعيته وظواهره بالإعتماد المحوري على التنبؤ بالأساليب الأكثر استجابة للمستهلكين والسوق وتحولاتها.
الرابعة:- المرحلة التكاملية بين الإدارة الاستراتيجية والتخطيط الإستراتيجى وتتسم تلك المرحلة بالموصفات الأتية:-
-عمومية التفكير الاستراتيجي في جميع المستويات الإدارية
- عملية التخطيط المكتشف والعميق والمرن والخلاق
- وجودالقيم المساعدة أو المساندة بروح الفريق والإتصال المفتوح بغية تبادل المعلومات بين المستويات الإدارية المختلفة.
أنواع التخطيط الاستراتيجي:
ينقسم التخطيط الاستراتيجي إلى ثلاثة اقسام رئيسية وهي حسب المستويات الإدارية الموجودة داخل المنظمة وتلك الأقسام هي :
القسم الأول :- التخطيط الاستراتيجي على مستوى المنظمة:
ويقصد به إدارة الأنشطة التى تحدد الخصائص المميزة للمنظمة والتى تميزها عن المنظمات الأخرى, والرسالة الأساسية لهذه المنظمة والمنتج والسوق الذي سوف تتعامل معها المنظمة وعملية تخصيص الموارد وإدارة مفهوم المشاركة بين وحدات الأعمال الاستراتيجية التى تتبعها.
وكما يطلق عليه الاستراتيجية الكلية وهي توضع بواسطة مجلس الإدارة وتضع نصب عينيها على أهداف المشروع كله،وعليه يتأثر المشروع كله بها وعادة ما تنصب على طبيعة عمل المشروع من منتجات وعمليات وأسواق ومستهلكين كما تنصب على عمليات التوزيع الموارد بصفة عامة على هذه المجالات ,وعلى التكامل بين إدارة المشروع وتعبير في شكل التنظيم والذي يهدف إلى إنجاز أهداف المشروع وهي غالبا طويلة أجل.
وتستطيع المنظمة أن تحدد نوع التوجه الذى ستتبعه نحو النمو من خلال ثلاثة أسئلة
هل يجب أن نتوسع أم نتقلص أم نستمر في عمليتنا دون تغيير؟
هل نركز نشاطنا وأعمالنا في السوق الحالية أم ننوع داخل صناعات أخرى
يا ترى لو أردنا النمو والتوسع فهل نقوم بذلك من خلال التطوير الداخلي أم من الاستراتيجية العامة ؟
وهذا النوع من التخطيط الاستراتيجي يجب أن يجيب عن الأسئلة الآتية :-
- ما هو الغرض الأساسي لإقامة المنظمة ؟
- ما هي الصورة التى ترغب المنظة في تركها في أذهان أفراد المجتمع؟
- ماهي الفلسفيات والمثاليات التى ترغب المنظة أن يؤمن بها الأفراد الذين يعملون لديها ؟
- ماهو ميدان العمل الذى تهتم به المنظمة ؟
- كيف يمكن تخصيص المواردا لمتاحة بطريقة تؤدي إلى تحقيق أغراضها ؟
وتسعى المنظمة بهذا النوع من التخطيط الإستراتيجى إلى وضع مجموعة من الأهداف التى تتمثل فى الآتى:-
* تحيدد الخصائص التى تميزها عن غيرها
* تحديد الرسالة الأسساسية للمنظمة في المجتمع
* تحديد المنتج والسوق في المنظمة
* تخصيص الموارد المتاحة على الاستخدامات البديلة
* خلق درجة عالية من المشاركة بين وحدات الأعمال الاستراتيجية المختلفة للمنظمة.
القسم الثانى :- التخطيط الاستراتيجي على مستوى وحدات الأعمال الاستراتيجية:
وهي عبارة عن إدارة مجهودات وحدات الأعمال الاسترتيجية حتى تتمكن من المنافسة بفعالية في مجال معين من مجالات الأعمال وتشارك في أغرض المنظمة ككل وتظهر هذه الاسترتيجيات إذا كانت هناك وحدات رئيسية لها إستقلالية فى الموارد والأهداف , أو يمكن محاسبتها عن نتائجها من إيرادات وتكاليف بصورة مستقلة عن باق الوحدات في هذه الحالة يمكن لكل وحدة أن تتخذ إستراتيجيات مناسبة لظروفها عن المنافسين والأسواق والمنتجات والإستثمارات المختلفة وهي تغطي فترة المتوسطة الأجل في أغلب الأحيان من سنة إلى ثلاث سنوات كما تسعى الشركات ذات خطوط المنتجات المتعددة أو وحدات الأعمال المتعددة إلى معرفة الأساليب الملائمة لإدارة هذه المنتجات أو الأعمال من أجل تحقيق أداء عال وميزة تنافسية في السوق, إن الإدارة في مثل هذه الشركات أو وحدات الأعمال مطالبة أن تبحث عن إجابات مقنعة لسؤالين أساسيين هما :
ما هو مقدار الوقت والأموال الذى يجب إنفاقه على أفضل منتجاتنا أو وحدات أعمالنا للتأكد من أنها سوف تستمر في النجاح وتحقيق الميزة التنافسية في السوق؟
ما هو مقدار الوقت والأموال الذى يجب إنفاقه في تنمية المنتجات الجديدة والمكلفة,والتى معظمها سوف لايكون ناجحا.
القسم الثالث :- التخطيط الإستراتيجى على مستوى الوظيفى:
وهي إستراتيجيات توضع فى مجالات وظيفية في المنظمة وهي الإنتاج والتسويق والموارد البشرية وعلى كل مدير مسئول عن إحدى هذه المجالات الوظيفية أن يحدد مساهمة المجال الذى يعمل فيه في تحقيق الاستراتيجية ويضع نصب عينيه الاستراتيجية الكلية عند وضعهم للاستراتيجية الوظيفية
كما انهاهي الطريقة المعتمدة في إدارة وظيفة معينة أو نشاط معين من أجل المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة والوحدات الإدارية والاستراتيجيات بتنمية وتغذية مجالات الجدارة لتزويد المنظمة أو وحدة الأعمال بميزة تنافسية.
وعرفه الدكتور إسماعيل محمد السيد بأنها عبارة عن عملية إدارة مجال معين من مجالات النشاط الخاص بالمنظمة. فمثلا يهتم التخطيط الاستراتيجي على مستوى وظيفة التمويل في عملية وضع الموازنات والنظام المحاسبي وسياسة الإستثمار وكذالك عمليات التدفقات النقدية الداخلة والخارجة , وهلم جرا. وهو لايهتم بالعمليات اليومية التى تحدث داخل المنظمة ولكنها تضع إطارا عاما لتوجيه هذه العمليات كما تحدد أفكارا أساسية التى يلتزم بها من أشرف على هذه العمليات وذالك من خلال وضع الإلتزام بمجموعة من السياسات العامة.
أن التوجه الرئيسى لأى استراتيجية وظيفية يجب أن ينبع من استراتيجية الشركة الأم أو وحدة الأعمال التى تتبعها هذه الوظيفة. ولكي تنجح الاستراتيجية الوظيفية لابد أن تؤسس أو تبنى على مجالات جدارة متميزة في الوظيفة ذات العلاقة. مثال ذلك التسويق, التمويل,التصنيع, الموارد البشرية).
التخطيط الاستراتيجي ورسالة المؤسسة
تعرفنا في المرة السابقة على معنى الرسالة المؤسسية وأهميتها في التخطيط الاستراتيجي لأي مؤسسة، ومن خلال هذه المقالة نتعرف على سمات الرسالة المؤسسية الفعالة، والمداخل التي تعتمد عليها المؤسسات في صياغة رسالتها.
مثلث الرسالة المؤسسية الفعالة:
وحتى نصل إلى رسالة مؤسسية فعالة، فإنه يجب أن يتوافر لها ثلاثة شروط أساسية أو سمات رئيسية، وهي:
1. التوجه المستقبلي.
2. الخصوصية أو التحديد.
3. ألا تكون غايتها تحقيق الربح وحسب.
أولًا ـ التوجه المستقبلي:
إن مفاهيم الرسالة والأغراض وغيرها من المفاهيم التي تتضمنها التقارير السنوية للمنظمات تميل إلى التركيز على الحاضر، ما هو نشاطنا الحالي؟ أكثر من التركيز على الطموحات والتوجهات المستقبلية، إلى أين يجب أن نتجه؟ وما هي نوعية النشاط التي نجب أن نكون عليها؟ وما هو مركزنا السوقي المستقبلي؟ ورغم ذلك فإن الرسالة الموجهة بالحاضر تمثل نقطة البداية في تقرير التوجه المستقبلي، وكقاعدة فإن الرسالة يجب أن تغطي فترة زمنية لا تقل عن عشر سنوات.
وتعد الرسالة الفعالة معبرة عن الاتجاه والتوجه المستقبلي وذلك لسببين رئيسيين:
الأول: أن الرسالة الفعالة تسمح بتوليد عدد من الأهداف والاستراتيجيات البديلة بدون الحد من قدرة الإدراة على الخلق والابتكار، والتحديد المبالغ فيه قد يحد من فرصة النمو الخلاق للمنظمة.
فعلى سبيل المثال، ينبغي ألا تطرح رسالة شركة أبل "Apple" للحاسبات الآلية إمكانية التنويع في مجال المبيدات الحشرية، أو دخول شركة فورد للسيارات مجال تصنيع الأغذية.
الثاني: أن الرسالة الفعالة ينبغي أن تسمح بتقريب وجهات النظر المتباينة بين أصحاب المصالح في الشركة سواءً من الأفراد أو المجموعات، ويشير اصطلاح أصحاب المصالح إلى كل الأطراف التي لها مصلحة في الشركة كالعاملين والمديرين وحملة الأسهم، ومجلس الإدارة والعملاء والموردين، والموزعين والمقرضين، والحكومة والنقابات والمنافسين والجماعات البيئية، والجمهور بصفة عامة.
ثانيًا ـ الخصوصية أو التحديد:
إن الفكرة الرئيسية وراء تنمية الرسالة الاستراتيجية هي خلق هوية مستقبلة للمنظمة بعيدًا عن الآخرين في نفس الصناعة، فالعبارات ذات الصياغة العامة والتي يمكن أن يرددها أي فرد بأي لغة وتنطبق على أي منظمة وفي أي مجال، هي كلمات لا معنى لها من المنظور الإداري، حيث تفشل في إبراز صورة ذهنية عن تطلعات المنظمة، كما أنها تفشل في تزويد المديرين بإطار إرشادي حول ماهية النشاط الذي يجب الانخراط فيه، أو نوعية الاستراتيجيات التي تحقق أفضل النتائج أو كيف يمكن إدارة المنظمة، فأفضل الرسائل المؤسسية هي تلك التي تُصاغ بطريقة تُوضح الاتجاه الذي يحتاج التنظيم إلى التحرك فيه.
ثالثًا ـ ألا تكون غايتها تحقيق الربح وحسب:
قد تُلخِّص المنظمات رسالتها أو أغراض نشاطها في تحقيق الربح، إلا أن ذلك يُعتبر أحد الممارسات الخاطئة والتي يجب إعادة النظر فيها، فالربح يُعتبر هدفًا تشغيليًا وناتج ما تقوم المنظمة بعمله، إن الرغبة في تحقيق الربح لا تعكس شيئًا عن طبيعة النشاط الذي تزاوله المنظمة والذي يجب السعي من خلاله لتحقيق الربح.
إن الرسائل التي تستند إلى تحقيق الربح تفشل في التمييز بين نوعيات الشركات التي تسعى لتحقيق هذا الهدف، فعلى سبيل المثال، فإن التوجه المستقبلي لشركة IBM يختلف عن التوجه المستقبلي لشركة Toyota، رغم كونها يسعيان في النهاية إلى تحقيق الربح.
مداخل تحديد الرسالة الاستراتيجية:
تتعد المداخل التي تعتمد عليها المنظمات في صياغة رسالتها الاستراتيجية، ويتوقف ذلك على بعض الجوانب والأبعاد، ومنها ما يلي:
1. طبيعة المنتجات.
2. حاجات العملاء.
3. السوق المستهدف.
4. التكنولوجيا.
5. مستويات الإنتاج والتوزيع.
6. القدرات أو الأصول المميزة.
7. إتجاهات النمو.
أولًا ـ طبيعة المنتجات:
ويمكن التعرف بشكل دقيق على طبيعة المنتجات، في ضوء عنصرين هامين وهما: النطاق "Scope" والموقع السوقي "Positioning".
ونعني بالنطاق أي عدد المنتجات الفرعية أو الأشكال لخط الإنتاج، فالشركة التي تعمل في مجال إنتاج الغسالات مثلًا تحتاج إلى قرارات تتعلق بإنتاج غسالة عادية أو نصف إتوماتيكية أو أتوماتيكية كاملة كما تحتاج إلى قرارات تتعلق بمدى الحاجة إلى إضافة أنشطة العصر والتجفيف إلى النوعين الأخيرين من عدمه.
فوجود خط منتجات متسع قد يكون أمرًا إيجابيًا وذلك لتأييد أنشطة أخرى مثل المبيعات، الخدمات، البحوث والتطوير، كما أن ذلك يلقى ترحبيًا من قبل المستهلكين الذين يؤيدون التجديد والابتكار، فيما يستخدمونه من منتجات.
من ناحية أخرى فإن بعض الشركات وجدت أنه من المفيد تقليل نطاق خطوط منتجاتها، وذلك مثل شركة السيارات التي تواجه قيودًا في مواردها وتقرر تجنب المنافسة في سوق السيارات الكبيرة، والتركيز على إنتاج السيارات المتوسطة والصغيرة.
وأما ما نعنيه بالوضعية السوقية، فأحيانًا ما قد ينظر إليه كأمر أساسي وهام يجب أخذه في الاعتبار عند مستوى صياغة مهمة المنظمة، وفي هذا المضمون، فإن الموقع أو المكانة السوقية لمنتج يصبح أكثر من مجرد مجهود تسويقي تكتيكي، بل يصبح جوهر نشاط الأعمال ذاته، وتوجد عدة طرق ممكنة يمكن من خلالها تحديد الموقع السوقي للمنتج منها خصائص المنتج، والسعر والجودة، وكذلك الدرجة أو الفئة التي ينتمي إليها المنتج.
فعلى سبيل المثال، فقد نجحت بعض الشركات في إيجاد علاقة قوية بين منتجاتها وإحدى الخصائص المميزة، ومنها شركة "National" في نشاط أجهزة التلفاز والتي تستند إلى قوة الأداء والخدمة، وفي المقابل فإن بعض منافسيها قد تمكنوا من إيجاد موقع سوقي لمنتجاتهم من خلال التركيز على بعض الخصائص الأخرى مثل وضوح الصورة، إمكانية الحل، حجم الشاشة، السعر.
وبالمثل فإن شركة "Volvo" للسيارات قد نجحت في تحديد الموقع السوقي لمنتجاتها من خلال خاصية التعمير والمتانة، و"BMW" من خلال متعة القيادة، و"Datsun" من خلال انخفاض التكلفة.
كذلك فإن علاقة السعر بالجودة تعتبر بوجه خاص أداة مفيدة لتحديد الموقع السوقي للمنتج، وتستخدم هذه الوسيلة بوجه خاص في محلات تجارة التجزئة، والتي يُمكن تقسيمها وفقًا لهذا العامل إلى محلات التجزئة الخاصة أو المشهورة، والمحلات العادية، ومحلات الخصم، وبالنسبة لهذه المحلات فإن صياغة المهمة يجب أن تركز على علاقة السعر بالجودة وكذلك الاتجاهات أو المواقع السوقية المزمع التحرك إليها.
ثانيًا ـ حاجات العميل:
في مقالته المشهورة "قصر النظر التسويقي"، يزعم ليفيت بأن المنشآت التي تعرف مجال نشاطها تعريفًا ضيقًا من منظور المنتجات التي تتعامل فيها، يمكن أن يضمحل حتى ولو كانت حاجات المستهلك الأساسية التي يقومون بإشباعها تتميز بنمو مضطرد، وبسبب هذا التركيز الضيق على المنتج، فإن المنشآت الأخرى يمكن أن تستفيد من مزايا النمو.
فعلى سبيل المثال، فإن هيئات السكك الحديدية المختلفة، كانت تركز على خدماتها بدلًا من الحاجات الأساسية أو العامة للعميل، فلو قامت هذه الشركات بتعريف نفسها على أنها تعمل في نشاط النقل بدلًا من نشاط السكك الحديدية، لتمكنوا من الحصول على خصائص وسمات مختلفة تمامًا، وربما استطاعوا تجنب الصعوبات التي واجهوها منذ تلك اللحظة.
إن الرسالة ببساطة تكمن في الآتي: لا تحاول تعريف مجال نشاطك في ضوء ما تقدمه من منتجات بدلًا من ذلك عرفه في ضوء الحاجات الأساسية للمستهلك والتي تحدد سلوكه نحو تلك المنتجات.
وفي ضوء ذلك فإن الشركة الأمريكية للتليفون والتلغراف "AT&T" لا تعمل في مجال التيلفونات، ولكن في مجال الاتصالات، وحديثًا في مجال أنشطة المعلومات.
ويرى البعض أنه بالرغم من أن مفهوم الحاجات الأساسية للعميل يعمل على توسيع إتجاهات النمو، إلا أنه عادة غير محدد لدرجة يمكن معها الاعتماد عليه في وضع إرشادات مفيدة عند عمل أو إعداد الاستراتيجية، وعلى وجه الخصوص فإن صياغة الحاجات الأساسية عادة ما تفتقر إلى وضع خيوط عامة تحدد العلاقة بين أسواق المنتج الحالية والمستقبلية، والتي سوف تُوضح إتجاهات النمو للعاملين داخل أو خارج المنظمة.
علاوة على ذلك، فإن هذا المفهوم "الحاجات الأساسية للعميل"، لا يحدد عما إذا كان النشاط سوف يتضمن خدمات نقل الركاب أو الشحن، واستخدام وسائل النقل البري أو البحري أو الجوي، والنقل داخل المدن أو بين المدن، وهل المقصود بالعميل هم الأفراد أم الأسر أم منشآت العمل، وإلخ.
إشكالية التخطيط الاستراتيجي وقوى التغيير العالمية
إنه عالم تحكمه ديناميكيته قوى التغيير توجدها عوامل يخضع بعضها أحياناً-وفي غالبها لا تخضع- لمفهوم التخطيط المنتظم. أما غالبها فتولدها فوضوية التسارع الحضاري الذي أصبح غير مقود بمفهوم التوقع وإدراك الحدث، بل هو مخرج لأحداث تقترب من مرادفة الحدث المنظم، فتغلب بأثرها على التجمعات الحضارية بما هو منظور ومتوقع، وهذه القوى قد طالت جوانب الحياة جميعها، وفرضت عليها أسلوباً يقترب من التناغم لكنه يبعد عن الإنسان فوضوية لكنها تملك قدرة فرض التغيير وتبني مناهج حياتية جديدة.
في هذه الحالة المتصفة بعدم الانتظام وبتسارع مولدات التغيير جعل التخطيط الاستراتيجي، ضمن عوامل البيئة الداخلية للفرد والمنشأة، والخارجية متطلباً حتمي التبني. تخطيطاً استراتيجياً غير معتمد على بعد واحد، بل تخطيط له بعده الزمني الثالث. التخطيط ضرورة البقاء نواجه أسئلة كثيرة في حياة التجمعات الحضارية والمنشآت التجارية يتعلق مجملها بالمستقبل: ü ماذا يحمل لنا. ü ما هي قوى التغيير التي تقوده. ü كيف لنا أن نحتوي، ونواكب مخرجات هذه القوى؟ ü هل يرتبط مستقبلنا بأثرها.
إن الإجابات على هذه التساؤلات الحيوية ارتبطت برأي الاقتصاديين وأصحاب الأعمال، بمفهوم إداري يعين على تتبع أثر هذه القوى ومحاولة تعظيم المنفعة المتأنية من استغلال مخرجاتها، وفي عموم الأحيان على تقليل الكلفة المفروضة جراء حدوثها على التجمع الحضاري بصورة عامة أو المنشأة التجارية بصورة محددة، وهذا المفهوم يحاكي موقع المنشأة المستقبلي تبعاً لهذه التغييرات الحاصلة في البيئة وقدرة التكيف معها.
إنه مفهوم التخطيط الاستراتيجي. ويتعلق بهذه العملية الإدارية، التخطيط الاستراتيجي، نقاط أساسية لا يستقيم حالها بدونها وهي:
-وضع الغايات المستقبلية ضمن أطر التغيير المفروض من البيئة الخارجية والداخلية للمنشأة.
- إيجاد انسجام ما بين المنشأة ببيئتها الداخلية والتغييرات الحاصلة في البيئة الخارجية.
- عملية إدارية منتظمة، تمتلك الرؤية الاستراتيجية الواضحة والتصور الاستراتيجي لكيفية إيجاد هذا الانسجام والوصول إلى الغايات.
- معرفة الاتجاهات التي ستسلكها المنشأة ضمن إطارها البيئي-داخلي وخارجي- على المدى البعيد نسبياً، من خلال مجموعة من الأهداف المتصفة بالمرونة والتي بدورها تضمن -وفق أساليب العمل المتبعة
- الوصول إلى غايات المنشأة وتحقيق رسالتها المستقبلية في إطار التصور الاستراتيجي المتبع.
لكن قبل البدء في تنفيذ أي من الخطط الاستراتيجية من قبل المنشأة، يتحتم عليها أن تمتلك حساً واحداً للاتجاه الذي ستسلكه مستقبلاً، وأن تكون وجهات النظر نحو هذا الاتجاه متجانسة ما بين أفرادها، مما يمكنها من توحيد الجهود نحو بلوغ الغاية المستقبلية. العملية التخطيطية بداية، يتحتم على المنشأة أن تكون سابقة الاستعداد لما قد يطرأ من تغيير مستقبلي، ولعل هذا يمكنها من اقتناص الفرص التي يتيحها هذا التغيير وتجنب التهديدات والأخطار التي قد يفرضها عليها. وأن خاصية، ميزة، الاستعداد هذه تأتي من إقدام المنشأة على التحليل البيئي بمستوياته الثلاثة.
- تحليل البيئة الداخلية.
- تحليل بيئة القطاع الاقتصادي الذي تنتمي إليه.
- تحليل البيئة الكلية. ويمكن تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة عن طريق التعرف على نقاط القوة والضعف فيها، إضافة إلى معرفة وتحديد كفاءتها المحورية وإن تحديد الكفاءة المحورية من الأهمية بمكان بحيث إن إغفالها يؤدي بالمنشأة إلى: - عدم القدرة في التعرف على فرص النمو في الوقت الأمثل.
- عدم ربط وحدات النشاط المكونة لهذه الكفاءة المحورية.
- فقدان الاستخدام الأمثل لمدخلات الإنتاج وزيادة الميل الحدي للهدر في هذه المدخلات للوحدة المنتجة.
أما تحليل بيئة القطاع الذي تنتمي له يمكنها من معرفة الموقع المتنامي بين القرناء واللجنة السوقية المكتسبة منهم، إضافة إلى استكشاف الميز البيئية لهؤلاء المنافسين وتحديد منابع الخطورة المتأتية منها، والمنعكسة بأثرها على أداء المنشأة المستقبلي. للبيئة الكلية متغيرات تنبع من عوامل خارجه عن نطاق إيجاد التغيير أو التأثير به من قبل المنشأة نفسها.
فهذه المتغيرات أمر حتمي تواجه وتتولد هذه المتغيرات من:
- عوامل اجتماعية وحضارية. كالتغيير في نمو حياة التجمعات الحضارية، والتوقعات المهنية..
- العوامل الاقتصادية: كاتجاهات معدلات إجمالي الناتج القومي وسياسات الحكومة والمالية من عرض النقد إضافة إلى معدلات الأسعار والتضخم.
-تكنولوجية: تركيز الجهود التقنية، الإحلال.
-قانونية: تعليمات التجارة الخارجية، قوانين الحماية، الاتفاقات الدولية التجارية..
وفي إطار هذه العوامل فإن على المنشأة دوراً حيوياً وهاماً يقع في حماية هذه العوامل وقياس مدى التغيير الحاصل فيها وأثره على بنية المنشأة وأساليب عملها ونموها والأهم وجودها، وهذه المرحلة تتطلب من إدارة المنشأة العمل على تقييم البدائل الاستراتيجية، بعد تطويرها، واختيار الأنسب منها من أجل تحقيق الغايات الاستراتيجية. وإن الحكم،المعيار، في تقييم هذه البدائل واختيارها هو مدى استجابة هذه الاستراتيجيات -البدائل- في تحقيق أهداف المنشأة التي تم تحديدها من خلال الرسالة التي تبنتها عند وجودها.
إن المراحل المتعددة لعملية التخطيط الاستراتيجي قائمة على تبني التغيير الحاصل في البيئة وهذه العملية يمكن إجمالها في الأسئلة التالية:
- أين نحن؟ وما يشمل من تقييم للوضع القائم. - ما هي أهدافنا المستقبلية ضمن أطر التغيير الحاصل؟ - أين نريد أن نكون متسقبلاً. تحديد الغايات. - كيف نحقق ذلك؟ تحديد أساليب العمل المواكبة لقوى التغيير.
ولعل أهم ما يتطلبه التخطيط الاستراتيجي والعملية الإدارية الخاصة به هو قرار استراتيجي نابع من الإدارة العليا للمؤسسة بتبني نهج استراتيجي علاقات التغيير البيئي الحاصل، إضافة إلى إدارة واعية ومدركة لهذه العوامل. معوقات عملية التخطيط الاستراتيجي.
لا يلزم الاستراتيجية أن تكون خارقة لتحقق النجاح، فيكفي أن تمتلك شمولية ورؤية واضحة، فهي بذلك تستوعب وتدرك من قبل طاقم العمل جميعه، وبذلك تتجنب عند تطبيقها أخطاء الفشل التي أصبحت واضحة، فالأمر لا يحتاج أعظم إداريي العالم لتطبيقها بنجاح، بل تحتاج إدارة واعية لا ترتكب أخطاء وقع بها غيرها. وأهم ما في الأمر، ليس من الصعب تجنب هذه المعوقات للخطة الاستراتيجية إذا علمت عن ماذا تبحث: وإن كان لنا أن نجمل أسباب الفشل في نقاط محدودة فنستطيع القول:
أولاً: الفشل في فهم وإدراك الأحداث والظروف المتغيرة في البيئة التنافسية المحيطة.
ثانياً: اعتماد الاستراتيجية على فرضيات خاطئة.
ثالثاً: سلوك استراتيجية أحادية الاتجاه والتي تفشل في إيجاد أو المحافظة على، ميزة نسبية طويلة الأجل وكفاءة محورية.
رابعاً: أسباب خاطئة وراء تنويع الإنتاج.
خامساً: الفشل في بناء الميكانيكيات وتطبيقها التي تضمن التنسيق والتكامل في العمليات الأساسية اللازمة لإنجاح الاستراتيجية داخل حدود المنشأة.
سادساً: وضع أهداف استبدادية وغير مرنة، وتطبيق نظام رقابة يفشل في إيجاد التوازن المطلوب ما بين ثقافة المؤسسة، نظام المكافآت، والمعوقات التي تواجهها.
سابعاً: الفشل في توفير الإدارة القيادية اللازمة للتطبيق الناجح للتغيير الستراتيجي الحاصل. لابد لنا من بناء قناعات راسخة لا يجب أن تخفى عن حسنا باستثمار التغيير، وهي أن المستقبل يقف أمامنا والماضي تخطانا، أو من الأفضل أن نقول تخطيناه.
وعلينا أن نجيب على أسئلة يطرقها علينا المستقبل القادم بتغييرات لن تقف ليلحق بها المتخلفون عنها. أسئلة لابد من معرفة إجاباتها فهي التي توجد تصورنا الاستراتيجي نحو المستقبل.
فشقها الأول موجه للإدارة: - هل تمتلك تصوراً شاملاً عن مدى اختلاف المستقبل؟ - هل تهتم بالتغيير في منشآتها أم هم راضون عن الوضع الراهن؟ - هل لديهم خطة واضحة ومتضامنة لبناء الكفاءة المحورية؟ - هل تملك الطموح الكافي لاستخدام الاستراتيجية المطابقة للمستقبل. - هل حولت هذا الطموح إلى تحديات تنظيمية؟ -هل تدرك أن الحالة الراهنة للمنشأة قد تسوء مستقبلاً بفعل قوى التغيير؟ - هل نظرتها للمستقبل تنعكس بوضوح في أولوياتها؟ - هل تهتم بالنمو والابتكار؟ - هل تهتم بالأحداث خارج الشركة اهتمامها بالأحداث داخلها؟
والشق الآخر أسئلة الموظفين في المنشأة: - هل يتفق جميع الموظفين على طموح كبير للمنشأة؟ - هل هو طموح مطاطي ممتد أم أنه طموح مفصل على قدر الموارد الحالية؟ - هل دور الأفراد موضح في السعي لتحقيق الطموح الاستراتيجي؟ - هل لديهم إحساس بأهمية المحافظة على النجاح؟
الشق الأهم من الأسئلة يتعلق بأصحاب الرؤية والاستراتيجية: - ما هي الكفاءة المحورية الضرورية لكم مستقبلاً؟ -ما هي التحالفات الاختيارية والإجبارية التي يجب بناؤها؟ - ما المعوقات المستقبلية الواجب مراعاتها؟ وأخيراً انظروا إلى المستقبل، نافسوا على الفرص لا على الحصص، ابنوا كفاءة المنشأة وليس وحدة النشاط. اسعوا لإيجاد نظم متكاملة مقارنة بالنظم المنفصلة، اجعلوا تنافسكم مفتوحاً لا مؤطراً بأن تطوروا قدرة المنشأة على تحديد طبيعة القطاع الذي تعملون فيه. نهاية لم يعد التصور التقليدي القائم على اجترار تجارب الماضي يجدي نفعاً في عالم قوى التغيير به لا تهدأ.
متطلبات التخطيط الإستراتيجى فى مصر عام 2010م ..
على سبيل التبسيط فإن التنمية الاقتصادية هى النمو الاقتصادى المصحوب بتحسن فى مستويات الدخول والصحة والتعليم والخدمات العامة. وهو هدف طالما أعلنته الدولة المصرية، ولكن أداءها فيه لم يكن أحسن من أدائها فى مجال التحول الديمقراطى واحترام حقوق الإنسان.
وتتفاوت الدول ذات النماذج الناجحة تنمويا مثل كوريا الجنوبية وسنغافورة وماليزيا وموريشيوس وتايوان وبوتسوانا والرأس الأخضر ضمن نماذج أخرى. وفقا للبنك الدولى، هناك 15 دولة «تخرجت» من «مدرسة التخلف» إلى «مدرسة التنمية» خلال الفترة من 1965 إلى عام 2005. والمثير للتأمل أنها تبنت استراتيجيات متشابهة لحد بعيد فى كيفية تحولها من دول متخلفة إلى دول تنموية.
ثم جاء وراءها عدد آخر من الدول التى تعلمت منها وأضافت إلى استراتيجياتها إبداعات أخرى مثار دراسة وتقدير وعلى رأسها الصين والهند والبرازيل. فبتسوانا مثلا كانت أفقر دولة فى العالم بلا جدال فى عام 1966 أى قبل عامين من حصولها على الاستقلال.
ولكنها الآن من أعلى دول أفريقيا فى مؤشرات التنمية، حيث متوسط القدرة الشرائية لمواطنيها ضعف متوسط القدرة الشرائية لمواطنى مصر، مع ملاحظة الفجوة الهائلة بين القدرات البشرية، كما ونوعا، للمصريين وللبتسوانيين.
وهناك نقاط تشابه عديدة يمكن تفصيل بعضها باختصار كالتالى:
أولا: وجود فريق تخطيط استراتيجى لبرامج التنمية فى الدولة.
فريق العمل هذا يتكون من عدد محدود من الأشخاص تفاوت من دولة لأخرى بحيث كان فقط 8 خبراء فى بعض الدول ووصل إلى 24 خبيرا فى دول أخرى.
المهم أن هؤلاء يتمتعون بخصائص علمية وتجارب حياتية تجعلهم العقل المفكر للدولة فى مجالات التنمية الاقتصادية والاجتماعية، وتكون عضويتهم فى هذا الفريق هى العمل الوحيد الذى يعملونه، فيفكرون طوال اليوم، كل أيام الأسبوع فى كيفية النهوض بأوضاع الوطن. وهم بذلك أطراف مباشرون فى عملية تنموية ذات أطراف خمسة: رئيس الدولة أو الحكومة، الوزارات والجهاز البيروقراطى، الشركات والمؤسسات الدولية، والقطاع الخاص، والنقابات العمالية.
كل واحدة من نماذج التنمية المشار إليها ابتكرت فريق عمل له وظيفة محددة ومساحة معينة بدقة للدور الذى يمكن أن تقوم به، هذا الفريق له أسماء متعددة وللتبسيط سنسميه «فريق التخطيط الاستراتيجى» والذى كان اسمه فى ماليزيا مثلا «وحدة التخطيط الاقتصادى» والتى بدأت فى الستينيات بعدد بلغ 15 شخصا، نصفهم كانوا من العقول الماليزية المهاجرة. والرأس الأخضر اعتمد بدءا من منتصف السبعينيات على ثلاثة عقول اقتصادية جبارة حول رئيس الوزراء والذى كان وزير التخطيط والضمان الاجتماعى أيضا. وتايوان ابتكرت مجلسا تحت اسم مجلس المعونة الأمريكية والذى كان يضم عددا من الخبراء التايوانيين والأمريكيين وكان هذا المجلس على اتصال مباشر برئيس الجمهورية من خلال اجتماعات شبه أسبوعية؛ وشيلى اعتمدت على مجلس أطلق عليه إعلاميا اسم «فريق شيكاغو» نسبة إلى حصولهم على درجاتهم العلمية من جامعة شيكاغو العريقة واعتقادهم فى الإطار الفكرى الذى تقدمه.
بل إن جورجيا، والتى احتلت قمة الإصلاحيين فى تقرير Doing Business لعام 2007 اعتمدت على فكرة مشابهة. وقد أشار فريق التقرير إلى أن «وزارة الإصلاح فى جورجيا لديها نحو 20 شخصا يقومون بمهام التخطيط الاقتصادى والاجتماعى فى هذه الدولة، لو أن لنا أن نحدد سببا واحدا فقط لنجاح جورجيا، فهو وضع أفضل العقول فى مراكز صنع الأفكار والقرار».
إذن دور هذا الفريق لا يمكن إغفاله ولكن هذا دور محدد بدقة: فلا ينبغى أن يتسع أكثر من اللازم فتتحول إلى حكومة موازية أو أن يضيق أكثر من اللازم بحيث لا يكون أكثر من مجلس استشارى بلا دور من الناحية العملية. وهذه هى مهارة صانع القرار الذى يعهد لهذه العقول المبهرة والنيرة بمثل هذه المهمة.
ثانيا: هذا الفريق عليه مهمة تصميم استراتيجيات التنمية على الورق.
والمقصود بالورق هو كتابة خطة محكمة تناقش بكل شفافية الخطوات الإجرائية لتحقيق التنمية.
ولأنهم لن يستطيعوا أن يحلوا كل المشكلات الاقتصادية بالتوازى فعليهم اختيار المجالات الأولى بالاهتمام على أساس معيارين:
أولا يكون للدولة فيها مزية تنافسية كبيرة بحيث تستطيع عمليا أن تبرز فيها بمجهود أقل من أى مجال آخر.
والمعيار الثانى أن يكون هذا المجال استراتيجيا وقادرا على أن يكون له قاطرة النمو التى تجر وراءها بقية القطار الاقتصادى ــ الاجتماعى أى مجال له تأثير إيجابى على مجالات اقتصادية واجتماعية أخرى، أى يكون لها (spill over effect) كما يقال بالإنجليزية. ففى حالة تايوان كانت هناك خطة ذات 19 نقطة لإصلاح القطاعين المالى والإنتاجى، وفى ماليزيا تبنت الدولة «السياسة الاقتصادية الجديدة» منذ عام 1971 لكنها طبقتها بفعالية أكثر مع تولى مهاتير محمد السلطة فى عام 1981.
ثالثا: قيادة التفاوض مع القطاع الخاص:
فهذه الدول لم تنطلق من افتراض أن القطاع العام قادر منفردا على قيادة النمو الاقتصادى وبالتالى لا بد من أن تساعد الدولة القطاع الخاص حتى يزدهر ويكون قادرا على التنافس مع العالم الخارجى.
فمثلا اشتهرت عبارة حكم «نخبة اللحوم» أى (beefocracy) فى بوتسوانا فى إشارة لدعم الدولة لرجال الأعمال الذين حولوا عملية تربية العجول والأبقار إلى صناعة وطنية ضخمة يعمل بها آلاف من المواطنين. وقدمت موريشيوس نموذجا آخر لعلاقة بناءة بين الجهاز البيروقراطى للدولة والقطاع الخاص لدعم الصادرات الغذائية المصنعة وعلى رأسها منتجات السكر.
وهذه العلاقة بين فريق العمل التخطيطى والقطاع الخاص عبر عنها بعض الباحثين بعبارة «الاستقلال الاندماجى» (embedded autonomy) لفريق التخطيط لأنه فريق غير «مسيس» أى لا ينتمى لحزب ولا يعبر عن رؤية حزبية ضيقة، كما أنه ليس حكوميا، حيث لا يوجد فيه أو بينه وزراء أو مسئولون حكوميون. وعلى هذا الأساس تكون هناك مسافة محسوبة بدقة بين هذا الفريق وبين القطاع الخاص، كما توجد مسافة أخرى بينه وبين الحكومة.
وعليه يكون القطاع الخاص بعيدا بما يكفى عن مطبخ العمل الحكومى حتى لا تتحول الدولة أداة فى يد الطبقة المسيطرة اقتصاديا (أى رجال الأعمال فى معظم الأحيان) وقريبا بما يكفى حتى لا تتبدد طاقته وإمكاناته بسبب التضارب فى التوجهات والسياسات. وهذا هو جوهر الاختلاف بين التجربة المصرية التى اعتمدت بشكل مباشر على عدد من رجال الأعمال فى مناصب وزارية وعينت عددا منهم فى أمانة السياسات بما يجعل هذه الأمانة (إذا افترضنا ابتداء أنها نظير لفريق التخطيط الاستراتيجى المشار إليه فى الدول الأخرى)، حيث تبدو الدولة وكأنها فى معظم قراراتها وتشريعاتها تعمل لخدمة مصالح رجال الأعمال دون الاتفاق معهم بشأن كيفية توزيع العوائد بما يخدم المجتمع ككل، أى من النمو إلى التنمية، من زيادة الإنتاج إلى عدالة التوزيع.
ففريق الخبراء هذا ليس من رجال الأعمال وليست له مصالح شخصية تتعارض مع مصالح الدولة. فهم ممثلون للدولة وليسوا ممثلين لجهات أخرى للتأثير على سياسات الدولة لخدمة مصالحهم. وقد يقوم فريق التخطيط الاستراتيجى أحيانا بالتفاوض بالنيابة عن العمال أو النقابات المهنية الأخرى كى يتم أخذ مصالحهم فى الاعتبار.
رابعا التنسيق مع القيادة الحكومية:
فكل هذا التنسيق مع الجهات الخارجية والداخلية ليس لها قيمة إن لم يحظ هذا الفريق بثقة القيادة السياسية للدولة وباستعدادها بالمخاطرة المحسوبة من خلال قرارات ربما تكون غير شعبية. فرئيس بوتسوانا مثلا، تخلى عن مصالح القبيلة التى ينتمى إليها لصالح الوطن حينما تبنى قانونا يكسر احتكار قبيلته لعملية فحر المناجم فى أواخر الستينيات. فالتزام هذه القيادات بالتنمية كالتزامها بالأمن.
وأى قرار أو سياسة أو مصالح خاصة تنال من عملية التنمية هى «خط أحمر» بلغة الحزب الوطنى فى مصر. وقد كان نجاح هؤلاء سببا فى شرعية الانجاز التى أهلت الكثير منهم لأن يتولوا مناصب تنفيذية لاحقا. فرئيس فريق التخطيط الاستراتيجى فى تايوان أصبح لاحقا رئيس الدولة. وهو ما حدث كذلك فى بوتسوانا والرأس الأخضر. ومن أهم مجالات التنسيق مع القيادة الحكومية وضع خطط إعادة توزيع عوائد الاستثمار على فئات المجتمع الأخرى فى صورة تعليم وعلاج وخدمات عامة.
خامسا التفاوض مع المؤسسات والشركات الدولية:
بحكم الخبرات التى تمتع بها أعضاء هذه الفريق، بحكم دراستهم وعملهم فى الخارج، فقد كانوا الأقدر على التفاوض مع مؤسسات التمويل الدولية من أجل المنح والقروض كما كانوا الأقدر كذلك على التفاوض مع الشركات متعددة الجنسيات. وبما أن كل هذه الدول قد تبنت إستراتيجية دعم الصادرات (وليس الإحلال محل الواردات) فالتواصل مع الشركات الدولية مسألة جوهرية للغاية، فشركات التكنولوجيا التى أنشأت مصانع باهظة التكلفة فى كوريا وتايوان لم تختر هاتين الدولتين إلا بعد جهد معتبر استخدمت فيها آليات التسويق المتعارف عليها كى تقتنع هذه الشركات الدولية بأنه من الأفضل لها أن تعمل فى هاتين الدولتين.
سادسا تعبئة وتخصيص الموارد:
من المهام المتشابهة التى قام عليها أعضاء هذا الفريق فى الدول التنموية السابقة هى مهمة توجيه موارد المجتمع نحو مجالات بعينها لتنفيذ ما يتم الاتفاق عليه. فقد كانت وحدة التخطيط الاقتصادى فى ماليزيا هى المسئولة عن توجيه نحو ثلث ميزانية الدولة بالتنسيق التام مع رئيس الوزراء.
وقد كانت ميزانية الدولة فى كوريا الجنوبية تقدم ابتداء من فريق التخطيط الاستراتيجى ثم تناقش على مستوى مجلس الوزراء لاحقا حتى تضيف بعدى النمو والتنمية على قمة أولويات الحكومة.
سابعا دفع الجهاز الإدارى والبيروقراطى للاستجابة لمتطلبات التنمية:
فالجهاز الإدارى والبيروقراطى هو الأقل استعدادا للتغير والتكيف مع معطيات سوق عالمية شديدة التنافسية والسرعة. ولو ترك الأمر للبيروقراطيين وحدهم، لما نجحت أى من النماذج السابقة. والمعضلة الأساسية فى كثير من الدول، ومن بينها مصر، أن الوزير المسئول يسعى للدفاع عن جهازه البيروقراطى، لأنه مسئول عنه سياسيا وأمام الرأى العام بما يعطى للبيروقراطيين مبررا للتمسك المبالغ فيه باللوائح والإرشادات دون النظر إلى نتائج قراراتهم.
ومن هنا يكون من المهم أن يقوم فريق التخطيط الاستراتيجى بمهمة متابعة ورصد مدى التطور فى الأداء البيروقراطى. وبما أنهم أنفسهم لا يملكون سلطات تنفيذية، فإنهم يقدمون تقارير متابعة لرئيس الدولة أو رئيس الوزراء.
وقصارى القول، إن هذه الدول التنموية اعتبرت نفسها فى حالة حرب حقيقية فى مواجهة التخلف والفقر، ومن هنا استعانت بأفضل عقولها ووضعت لهم أدوارا ومهاما مرسومة بدقة حتى يكونوا العقل المفكر لتجاربهم التنموية.
وهنا يكون السؤال ما هى القيمة المضافة لأمانة السياسات فى مصر والتى تضم نحو مائة من المصريين المشغولين بتبرير الوضع الراهن والإشادة بحكمة السيد الرئيس فيما قرر وفيما قرر ألا يقرر. وما هو العائد الحقيقى من استعانة الدولة بهذا العدد الكبير نسبيا من رجال الأعمال فى مراكز صنع القرار والوزارات والبرلمان وأمانة السياسات؟ وهل من الأفضل أن تفعل مصر مثلما فعلت دول أخرى أكثر تطورا وتقدما فى أن تبقى مسافة نسبية سمتها دراسات التنمية «arm’s distance» أى مسافة ذراع بين جهات التخطيط فى الدولة والقوى المختلفة وعلى رأسها الأعمال بحيث لا يقوم رجال الأعمال أنفسهم بالتخطيط بحكم انتمائهم لأمانة السياسات وبالتنفيذ بحكم سيطرتهم على وزارات مهمة فى الدولة؟ هل انحرفت أمانة السياسات عن دورها المخطط له؟ أم هى تفعل بالضبط ما كان مطلوبا منها كمنبر لأمين السياسات يكون له فيه صلاحيات دون مسئوليات؟ وعموما هذه أسئلة أخرى تحتاج لنقاش لاحق.
واقع التخطيط الإستراتيجى بمصر .
في الفترة من عام 1991 حتى 1997 نجحت مصر في برنامج الإصلاح الاقتصادي، وبدأ الاقتصاد المصري يتحرك نحو مزيد من النجاح غير انه واجه بعض الصعوبات نتيجة للتأثيرات التي لحقت بالاقتصاد العالمي منذ عام 1997 بسبب الأزمة الاقتصادية في دول شرق آسيا التي تسببت في دخول الاقتصاد العالمي في فترة من التباطؤ، فمنذ ذلك العام واجه الاقتصاد المصري مجموعة من التحديات تمثلت في ارتفاع نسبة العجز في الموازنة وارتفاع معدلات الائتمان وانخفاض عائدات البترول من النقد الأجنبي، ورغم هذه التحديات استطاعت الحكومة المصرية السيطرة علي عجز الموازنة من خلال العديد من
الإجراءات الاقتصادية والإصلاحات التشريعية في مجال الضرائب والجمارك وبعض القوانين الاقتصادية الهامـة.
وفيما يلي عرض لمسيرة الإصلاح في مختلف القطاعات:
1- الخصخصة
في إطار المرحلة الثانية لسياسة الإصلاح وتحرير الاقتصاد المصري، أخذت مصر منذ عام 1991 بتطبيق سياسة الخصخصة، بحيث لم تصبح الدولة هي المستثمر الوحيد وأصبح دورها يرتكز على التخطيط التأشيرى والقيام بصورة مباشرة بتنفيذ الاستثمارات العامة الضرورية للتنمية الاقتصادية والاجتماعية والتي تتركز بصفة رئيسية في مشروعات البنية الأساسية.
وباعتبار سياسة الخصخصة مكوناً أساسياً من مكونات الإصلاح الاقتصادي، فقد استند برنامجها على آليات خاصة تستهدف تهيئة الاقتصاد المصري لعملية الخصخصة من خلال إعادة هيكلة المؤسسات الاقتصادية واستعادة التوازن المطلوب في المتغيرات الاقتصادية الأساسية مع إتباع سياسات ساهمت في فتح الباب أمام القطاع الخاص لتعزيز مشاركته في النشاط الاقتصادي.
وقد استهدفت عملية الخصخصة عدة عمليات:
- زيادة معدلات استخدام الطاقات المتاحة لشركات قطاع الأعمال العام.
- توسيع قاعدة الملكية بين المواطنين.
- تخصيص عائد البيع لسداد مديونية البنوك.
- جلب رؤوس الأموال الأجنبية للاستثمار.
- تنشيط سوق المال.
2- الإصلاحات التشريعية
أ- الضرائب على الدخل:
يعكس قانون الضرائب رقم 91 لسنة 2005 ولائحته التنفيذية فكراً جديداً في تعامل الجهاز الضريبي مع الممولين.. يمثل هذا القانون نقلة نوعية ومنعطفاً جديداً في السياسة الاقتصادية المصرية.. حيث يسهم في تخفيض شرائح الضرائب إلى نحو 50 % أو أقل بحيث يستفيد منه المواطنون وكل من يعمل في مجال النشاط الاقتصادي نظراً لما يوفره من مزايا أبرزها الإعفاء الضريبي، المصالحة الضريبية، القضاء على التعقيدات الإدارية مع بناء جسور الثقة المتبادلة بين الدولة والممول بما من شأنه تشجيع الاستثمارات المحلية والأجنبية في مصر.
الضرائب على أرباح شركات الأموال:
استهدف قانون الضريبة على شركات الأموال حفز الاستثمارات بجميع أنواعها، من خلال حزمة كبيرة من الإعفاءات الضريبية، مع تأجيل استيفاء حق المجتمع في إخضاع دخول هذه الشركات للضريبة لمدد زمنية متفاوتة، تتراوح بين 5 ـ 20 سنة حسب الموقع الجغرافي، تخضع بعدها هذه الدخول للضريبة.
واتساقاً مع النهج العالمي في جذب الاستثمارات المحلية والعالمية، تم إجراء تطوير شامل للضريبة على الدخل من أرباح الشركات، تتمثل أبعاده الأساسية فيما يلي:
* تسهيل عمليات الإنتاج والاستثمار.
* إتاحة موارد متواصلة من الإيرادات العامة.
* تشجيع نقل التكنولوجيا وتخفيض تكلفتها.
* تخفيف عبء إتاحة التمويل على الشركات.
* تفعيل مبادئ العدالة الضريبية.
ضريبة المبيعات:
مع البدء في برنامج الإصلاح الاقتصادي، تم التحول إلى نظام الضريبة العامة على المبيعات ليحل محل الضرائب النوعية على الاستهلاك.
ولقد خضع نظام الضريبة على المبيعات لتطورات متعددة، أدت إلى استقرار ذلك النظام وترسيخ مفاهيمه داخل المجتمع.
ب – تطوير التعريفة الجمركية:
شهد فبراير 2007 صدور قرار جمهوري بخفض التعريفة الجمركية علي1114 بنداً جمركياً، بهدف تخفيض الأعباء عن المواطنين وتشجيع الاستثمار، لينخفض المتوسط العام للتعريفة الجمركية علي السلع بنسبة 25% .
شهد يناير 2007 توقيع اتفاقية تجارة حرة مع دول الافتا تتضمن إلغاء جميع الرسوم الجمركية والضرائب علي الصادرات الصناعية المصرية إلي هذه الدول، وأن تتمتع السلع الزراعية المتبادلة بين الجانبين بإعفاءات جمركية.
صدرت اللائحة التنفيذية لقانون الجمارك بقرار وزير المالية رقم 10 لسنة 2006 وتم تجميع كافة الإجراءات والتعليمات والتفسيرات في وثيقة واحدة لتكون المرجع الوحيد للتعامل مع الجمارك في كافة المنافذ المصرية، ويُعد تبسيط الإجراءات الجمركية من أبرز الإصلاحات الاقتصادية التي ترسخت خلال المرحلة الراهنة عبر مجموعة من التعديلات الجمركية استهدفت تحقيق الآتي:
(1) تبسيط هيكل الضريبة الجمركية.
(2) تشجيع الاستثمارات في ظل تخفيض الجمارك على الواردات والمعدات وقطع الغيار.
(3) تحريك السوق وخفض الأسعار مع زيادة كبرى في الصادرات.
(4) رفع الكفاءة الاقتصادية عبر وصول السلعة للمستهلك بجودة عالية.
(5) الحد من المنازعات التي قد تنتج عن كثرة فئات التعريفة الجمركية وذلك من خلال تخفيض المتوسط العام للتعريفة الجمركية إلى نحو 9 % مع خفض عدد فئات التعريفة من 26 فئة جمركية إلى نحو 5 فئات فقط.
3- الإصلاح المصرفي:
بدأت عملية الإصلاح المصرفي في مصر مع صدور قانون جديد للبنك المركزي في عام 2003.. يمنح القانون البنك الاستقلالية الكافية لممارسة مهامه بحرية وكفاءة مع إجراء التعديلات اللازمة في السياسة النقدية بما من شأنه زيادة موارد البنوك من النقد الأجنبي.
وفى هذا الإطار تولى الدولة أهمية بالغة بالإسراع ببرنامج هيكلة البنوك والتوسع في عمليات الدمج وزيادة المساهمات الأجنبية في القطاع المصرفي، حيث شهد هذا القطاع عمليات دمج واسعة خلال عام 2006، الأمر الذي أسهم في تحرير سعر الصرف وتنشيط حركة التعامل السوقي إلى جانب تحفيز الاستثمار.
نجح برنامج الإصلاح المصرفي خلال عام 2007 في أن يخفض ديون القطاع العام للبنوك من 32 مليار جنيه إلي10 مليارات جنيه فقط.
4- الدين الخارجي:
تحسنت معالجة مصر لديونها الخارجية تحسناً جذرياً من حيث حجم هذه الديون وخدمة الديون. حيث بلغت قيمة الدين طويل الأجل 28.7 مليار دولار سنة 2002 ما يدل على حال من الاستقرار الاقتصادي.
5- التجارة الخارجية وتعزيز الصادرات:
كان لسياسة الإصلاح المالي التي تنتهجها الدولة أثر كبير في زيادة اندماج الاقتصاد المصري في الاقتصاد العالمي خلال عام 2005 / 2006، فزادت نسبة التجارة الخارجية من واردات وصادرات إلى نحو 60 % من الناتج المحلي الإجمالي، حيث حققت الصادرات السلعية ارتفاعاً ملحوظاً بلغ نحو 16600 مليون جنيه، وحققت الصادرات البترولية طفرة غير مسبوقة لتصل إلى نحو 7100 مليون جنيه، كما بلغت قيمة الواردات السلعية نحو 27870 مليون جنيه خلال عام 2005 / 2006.
6- الصندوق الاجتماعي للتنمية وتنمية قطاع المنشآت الصغيرة والمتوسطة ومتناهية الصغر:
يُعد موضوع تطوير المنشآت الصغيرة والمتوسطة ومتناهية الصغر من أهم الموضوعات التي تشغل حيزاً كبيراً من قضية التنمية الاجتماعية والاقتصادية في مصر. من هنا أصبحت عملية تنمية هذا القطاع الحيوي محل اهتمام كل من الحكومة المصرية، ووكالات التمويل الدولية، والمنظمات غير الحكومية.
يقوم الصندوق الاجتماعي منذ إنشاءه عام 1991 بخلق المزيد من فرص العمل لأصحاب المشروعات الصغيرة الجديدة ويوفر لهم الحزم الائتمانية والمساعدة الفنية ويعمل على إكسابهم المهارات المطلوبة للنجاح وإمدادهم بالمعرفة التكنولوجية سواء كانت مصرية أو دولية.
ويَهدف الصندوق إلى:
أ ـ خلق فرص عمل للخريجين الجدد والشباب المتعطل عن العمل ومحدودي الدخل.
ب ـ توجيه المزيد من الاستثمارات العامة نحو الخدمات ذات الطبيعة الاجتماعية والصحية والتعليمية والبيئية.
ج ـ إيجاد آليات من شأنها حماية الفئات المتضررة وتشمل المرآة والطفل وكبار السن وتحسين مستوياتها المعيشية.
د ـ إشراك الجمعيات الأهلية والتطوعية الخاصة في تنفيذ مشروعات تخدم الفئات المستهدفة.
هـ ـ تقوية الشراكة مع الجهات الحكومية وكل الأطراف الرئيسية الفاعلة في عملية صنع القرار.
ضخ الصندوق الاجتماعي منذ إنشائه نحو 9 مليارات جنيه مصري أسهمت في إنشاء وتمويل أكثر من 510 آلاف مشروع صغير ومتناهي الصغر بتمويل حجمه 6 مليارات جنيه، مما أتاح 1.2 مليون فرصة عمل، بالإضافة إلي 500 ألف فرصة عمل مؤقتة وفرتها مشروعات قطاع التنمية البشرية والمجتمعية بالصندوق.
ويعمل الصندوق خلال الفترة المقبلة على التوسع في إتاحة القروض لتنمية المشروعات الصغيرة كأحد الآليات المهمة لمواجهة البطالة، حيث سيتم توفير جميع التيسيرات والحوافز لتشجيع إقامة وإنشاء الشباب للمشروعات الصغيرة. كما يقدم الصندوق لأصحاب المشروعات الصغيرة العديد من التيسيرات في مجالات التدريب ورفع مستويات المهارة وتسويق منتجاتهم من خلال إقامة المعارض داخل وخارج الجمهورية.
نموذج للتخطيط الإستراتيجى المصرى فى قطاع النقل ..
تعتبر مشروعات النقل بأنواعه المختلفة البرى، والبحرى، والجوى أحد المقومات الرئيسية لأى دولة، وتلعب دوراً إيجابياً وفعالاً فى اقتصاديات الدول كما تعتبر عمليات النقل من أهم الأبعاد الحضارية فى عالم الأمس، واليوم، والغد حيث لا تستقيم الحياة كما يريدوها الواقع الحضارى فى كل عصر من غير حركة نقل مرنة وسريعة تلبى حاجة ومصالح الشعوب سواء كانت فى البر، أو فى البحر، أو فى الجو .
ومن المسلمات التى لا يختلف عليها أحد أن التجارة الدولية والنقل وجهان لعملة واحدة، فالنقل هو عصب التنمية، وشريان الحياة للتبادل التجارى الدولى والنقل البحرى بصفةٍ خاصة، إذ يستأثر بنقل ما يزيد على 80% من حجم التجارة الدولية العابرة للقارات وكلما انتعشت التجارة الدولية تزايد الطلب على خدمات النقل البحرى لأنه يعتبر طلباً تكاملياً للتجارة الخارجية الدولية، ووسائل النقل الأخرى لا يمكنها منافسة النقل البحرى فى تكلفه النقل وفى أفضلية تعاظم الكميات والأحجام المنقولة .
ويصبح من الضرورى، عند وضع الخطط أن تعطى أولوية أولى لتنمية عمليات النقل وتشغيل وسائله تليها الخطط التى تنمى الاستخدام للموارد والخدمات.
إن عملية النقل فى ظل التطور الحضارى، تقود بالفعل عملية التنمية من أجل تنشيط ودعم الاقتصاد القومي، هذا ولم تعد عملية النقل وتشغيلها والانتفاع بها مجرد خدمة فقط، بل تعتبر الوجه الآخر لعملية التجارة، ومن ثم تكون عملية النقل خدمة ووسيلة إنتاج، وهى بذلك تكون سبيل الانفتاح الاقتصادى والاجتماعى والحضارى وهو نبض الحياة من أجل كل الشعوب .
ومن هذا المنطلق، فإن الأمر يتطلب وضع رؤية مستقبلية لقطاع النقل حتى يتطور هذا القطاع، وينطلق إلى آفاق أرحب- فى ظل المفاهيم العالمية الحديثة - تستوعب الطلب على النقل الحالى والمستقبلى، بصورة آمنة ومريحة وسريعة واقتصادية فى إطار التكامل إقليمياً، ودولياً، يتواكب مع المتغيرات والتحولات الاقتصادية العالمية والإقليمية والمحلية وذلك من خلال ما يلى :
1- وضع مخططات استراتيجية شاملة للنقل القومى، وذلك من خلال وضع المخططات الشاملة للنقل على جميع الوسائل، والربط والتنسيق فيما بينها، وتحديث بياناتها فى كل فترة للسنوات العشرين القادمة، وذلك بناء على دراسات تحدد حجم الطلب الحالى، والمتوقع مستقبلاً والشبكات الحالية وطاقة استيعابها، والمطلوب لرفع كفاءتها، وتحديد المشروعات المستقبلية والتوسعات اللازمة وتكلفتها، وأولوية تنفيذها وأساليب تمويلها وإدارتها، والبرامج الزمنية لكل منها، وما يتطلبه ذلك من ضرورة إعادة هيكلة نظام تقديم خدمات النقل بصوره المختلفة .
2- إعادة هيكلة الهيئات العاملة فى مجال قطاع النقل، طبقاً للرؤية التى سوف يشملها التخطيط الاستراتيجى الشامل، وعلى أساس كونها هيئات اقتصادية مستقلة .
3- يتعلق بمراعاة البعد الاجتماعى فى تسعير الخدمات المقدمة من قطاع النقل، فإنه يجب الفصل فى هذا الشأن، بين الإدارة الاقتصادية لأى من هيئات النقل بما يجب أن تحققه من موارد، تحفظ توازنها المالى مع تحقيق عائد على الاستثمارات التى أنفقت فيها، وبين ما يتطلبه مراعاة البعد الاجتماعى، من ضرورة تخفيض تسعير بعض الخدمات، لتتمشى مع التزام الدولة فى مراعاة القطاعات الغير قادرة، وفى هذا الشأن فإنه من المناسب أن يتم وضع الموازنات الخاصة بالهيئات الاقتصادية على أساس اقتصادى كامل، آخذاً فى الاعتبار وضع الدراسات السليمة الحقيقية التى تتمشى فى مجال التسعير مع التكلفة الاقتصادية للتشغيل ووضع دراسات أخرى تأخذ فى اعتبارها البعد الاجتماعى، عند تسعير الخدمة المقدمة للمستفيدين منها،على أن تتحمل الدولة الفرق الذى يحدد سلفاً، طبقاً لأهداف وموازنات كل هيئة، وعلى أن توضع خطة لكل من هذه الهيئات الاقتصادية، للعمل على خلق أنشطة مساعدة لأنشطتها الرئيسية، تمثل إضافة إلى مواردها، بقصد تخفيف الدعم المقدم من الدولة لها، وعلى أن توضع هذه الخطة لفترة زمنية معينة، تلتزم بها هذه الهيئات، وينتهى بنهايتها تقديم الدعم .
4- تفعيل دور القطاع الخاص فى قطاعات النقل المختلفة، وفى هذا الشأن فإنه من المناسب، وضع وتقنين جميع الأطر التى تسمح بمشاركة القطاع الخاص بمستويات مختلفة فى قطاع النقل، وأن تكون هناك خيارات عديدة أمام الحكومة والقطاع الخاص فى شأن هذه المستويات، وبحيث تتدرج من إدارة المشروعات التى تمتلكها الدولة بالفعل أو تملك المشروعات عن طريق شراءها من الدولة أو إنشاء المشروعات واستغلالها ثم إعادتها للدولة مع استصدار القوانين التى تكفل ذلك .
5- ضمن خطط التطوير المقترحة لقطاعات النقل، والتى تتولاها الدولة سواء بنفسها أو عن طريق مشاركة القطاع الخاص بأى من الصور المختلفة، من المناسب التأكيد على عناصر التطوير الهامة الآتية :
- تطوير شبكة الطرق، واستحداث طرق حرة فى المحاور الاستراتيجية للحركة، مع جعلها نموذج فى مستوى الأمان ومستوى تجهيزات الطريق وفق المعايير العالمية .
- إعادة تحديث السكك الحديدية ضمن خطة محددة المدة ويشمل ذلك الوحدات المتحركة، والجرارت والمحطات، وذلك فى إطار مشاركة القطاع الخاص فى مشروعات التطوير .
- الاستمرار فى مشروعات مترو الانفاق فى القاهرة الكبرى، عن طريق سبل تمويل غير تقليدية، لتخفيف حدة مشاكل المرور فى القاهرة الكبرى وخفض مستويات التلوث، والحد من ظاهرة سيارات السرفيس .
- الاستمرار فى الاتجاه نحو خلق مركز اقتصادى عالمى فى منطقة قناة السويس يرتكز على قناة السويس كمحور ملاحى عالمى وعلى موانئ محورية فى الشمال والجنوب، وتطوير نظم الإدارة والتجارة والنقل فى المنطقة، على أسس حديثة (مركز لوجستيات للنقل فى المنطقة) .
6- تحرير الإدارة فى قطاعات النقل المختلفة، لتعمل بأسلوب اقتصادى مرن، يتفاعل مع آليات السوق ويحقق الأهداف .
7- خلق أنشطة جديدة إلى جانب النشاط الرئيسى لعمليات النقل، يجذب المستثمرين للدخول فيها، بغرض تعظيم العائد وتوفير خدمات متميزة متكاملة، تخدم عمليات النقل والمتعاملين معه .
8- تطوير مستوى الأمان لوسائل النقل المختلفة، ودراسة وتوفير آلية تتعامل مع الحوادث والأزمات فى قطاع النقل، وتحليل أسبابها والإجراءات الواجب اتخاذها للحد منها، ومنع تكرارها، ووضع معايير ومواصفات جديدة، تحدد ضوابط السلامة والأمان لجميع وسائل النقل والممرات والطرق، والمتعاملين معها .
9- التوسع فى استخدام نظم المعلومات فى أحكام الرقابة على حركة وتشغيل جميع وسائل النقل، وتبادل البيانات فيما بين المستخدمين والمشغلين، والمراقبين والمسئولين عن إدارة مرافق النقل المختلفة .
10- إعادة مراجعة جميع القوانين والتشريعات المنظمة لعمليات النقل للركاب والبضائع، عبر كافة الطرق والممرات والشبكات، بما يتمشى مع التحولات الجديدة.
11- تحديد كيفية توفير خدمات النقل العام داخل وبين المحافظات، وتنظيم الدور المركزى لوزارة النقل، ودور المحافظات، والقطاع غير الحكومى فى شأنها، والتنسيق فيما بينهم .
12- التطوير المؤسسى، والاهتمام بتنمية الموارد البشرية فى مجال النقل، باعتبارها الركيزة الأساسية لأى تطور أو تقدم فى مرافق النقل ولمواجهة متطلبات العصر بكل أبعاده، وذلك من خلال التخطيط الجيد الشامل، للنهوض بمستوى التدريب والتأهيل، وتنمية المهارات الفنية والادارية، وفقاً لأحدث أساليب الإدارة والتقنيات الحديثة، فى كافة المستويات المهنية والوظيفية والإدارية بقطاعات النقل .
13- إنشاء مركز قومى للتخطيط الاستراتيجى فى النقل، يختص بوضع سياسات ذات كفاءة وتأثير فعال فى مجال النقل، تقوم بتنفيذها الجهات التنفيذية، فى إطار خطط زمنية محددة، وتتابعها وتراقبها وزارة النقل .
تحديث مصر فى مجال تكنولوجيا المعلومات والاتصالات
لقد أحدثت ثورة تكنولوجيا المعلومات والاتصالات طفرة هائلة فى أساليب الإنتاج والخدمات وأوجدت مجالات جديدة للتنافس والتطور وأسهمت بصورة أساسية فى الإسراع بمعدلات التنمية والتقدم فى جميع أنحاء العالم . كما أنها أصبحت اليوم تمثل فرصة حقيقية للدول النامية ومن بينها مصر لتحقيق وثبة نحو التقدم والرفاهية .
وتكنولوجيا المعلومات والاتصالات هى فى حد ذاتها أحد القطاعات الاقتصادية الواعدة والتى يشهد العالم فيها معدلات متسارعة للنمو . وبما يتطلب أن تستفيد مصر بهذا القطاع ليكون أحد القطاعات الاقتصادية الواعدة هذا بالإضافة إلى ما تضيفه هذه التكنولوجيا إلى باقى القطاعات الاقتصادية والاجتماعية من زيادة كفاءتها وتحسين قدراتها التنافسية بالإضافة إلى خفض التكلفة ورفع معدل الأداء بها .
- وهكذا فإن تحديث مصر فى مجال تكنولوجيا المعلومات والاتصالات سوف يرتكز على جناحين أساسيين هما :-
1- تطوير وتحديث قطاع تكنولوجيا المعلومات والاتصالات ليكون قطاعاً اقتصادياً رائداً وبما يعظم إسهاماته فى الناتج المحلى .
2- تعميق استخدام تكنولوجيا المعلومات والاتصالات فى كافة القطاعات الاقتصادية والاجتماعية لتحسين قدراتها التنافسية وتعظيم إمكانياتها وتعميق جودة منتجاتها وخدماتها .
أولاً : تحديث وتطوير قطاع تكنولوجيا المعلومات والاتصالات ليكون قطاعاً اقتصادياً رائداً :
لقد أظهرت تجارب التنمية فى الدول متسارعة النمو، أن تعاظم قطاع تكنولوجيا المعلومات والاتصالات قد شكل جانباً رئيسياً فى تجربتها التنموية وبالتأكيد فإن كونه قطاعاً اقتصادياً جديداً فهو يمثل تجربة لا يرتكز النجاح فيها على تراكم تنموى من مكونات متعددة تعتمد على تاريخ حضارى مركب . فهذا المجال وإن كان ينقسم إلى مكونات متعددة، فإن الجانب الأكبر فيه وهو البرمجيات يعتمد على نتاج العقل البشرى بعد عمليات تحويل بسيطة تستخدم أدوات وإمكانيات متاحة.
وعلى ذلك سوف يركز تطوير مصر فى هذا المجال على تطوير صناعة حديثة للبرامج بأنواعها المختلفة تسهم فى تحقيق إضافة إلى الصادرات المصرية.
الرؤية :
أن يكون قطاع تكنولوجيا المعلومات والاتصالات واحداً من القطاعات
الرئيسية فى تحقيق التنمية الاقتصادية والاجتماعية وبحيث لا يقل إسهامه
فى الناتج المحلى الإجمالى عن 10% بحلول عام 2020 .
الأهداف ومحاور التطوير :
- تحقيق صادرات من صناعة البرمجيات تصل إلى 500 مليون دولار بحلول عام 2005 تصل إلى 2.5 مليار دولار بحلول عام 2010 تصل إلى 25 مليار بحلول عام 2020 .
- إقامة بنية تكنولوجية على أسس تضمن تعميق الترابط المجتمعى وبحيث تصل نسب الاستخدام بحلول عام 2020 نفس مستويات الدول المتقدمة الآن .
- بناء كوادر متخصصة فى مجالات صناعات تكنولوجيا المعلومات والاتصالات على المستويات العالمية وبحيث يكون كل خريج بحلول عام 2010 قادراً على استخدام الكمبيوتر وفقاً للمعايير العالمية فى مجال تخصصه .
- إقامة مناخ تشريعى جاذب للاستثمارات فى مجالات تكنولوجيا المعلومات والاتصالات وبحيث يقارن هذا المناخ باستمرار بأفضل الدول الجاذبة للاستثمار فى هذا المجال الحيوى وصولاً لتحقيق نسبة لا تقل عن 1% من حجم الاستثمار الأجنبى .
الاستراتيجيات والسياسات :
- سوف تعمل كافة عناصر منظومة المجتمع المصرى فى تكاتف وتناغم لتحقيق الأهداف ومن المتفق عليه أن الريادة فى هذا المجال سوف تكون للقطاع الخاص فيما يختص بالإنتاج على أن يكون غير هادف للربح فى مجالات تنمية وإعداد الكوادر البشرية ، ويتم ذلك بالتنسيق والتعاون بين كافة الوزارات وهيئاتها من أجل ضمان تحقيق الأهداف وصياغة المناخ التشريعى الملائم لتحقيق الانطلاقة فى هذا المجال الحيوى .
ثانياً : تعميق استخدام تكنولوجيا المعلومات والاتصالات فى كافة القطاعات الاقتصادية والاجتماعية :
- لقد أثبتت تكنولوجيا المعلومات والاتصالات قدراتها المتميزة على زيادة قدرة القطاعات الاقتصادية والاجتماعية على تحسين مستوى الأداء ، بل إنها امتدت إلى القطاعات الحكومية لتؤكد قدرتها على تحسين الأداء الحكومى عامةً وزيادة قدرة الحكومات على الإدارة وتنفيذ الخدمات كما أنها أكدت دورها فى ترشيد القرار وزيادة فاعليته من خلال استخدام نظم المعلومات ودعم القرار المتطورة .
الرؤية :
تعميق استخدام تكنولوجيا المعلومات والاتصالات فى كافة القطاعات الاقتصادية الاجتماعية لزيادة قدرتها التنافسية
أهداف ومحاور التطوير :
1- تطوير الأداء الحكومى وتنفيذ برنامج متطور للحكومة الإلكترونية يحقق الحصول على كافة الخدمات الحكومية من خلال وسائل الاتصال المختلفة بحلول عام 2010.
2- زيادة استخدام التجارة الإلكترونية وبحيث تمثل نسبة لا تقل عن 50% من حجم التعاملات التجارية الداخلية والخارجية بحلول عام 2020.
3- تطوير استخدام آليات التعليم والتدريب من على بعد والتعليم والتدريب المفتوح وبصورة تحقق لكل مصرى بحلول عام 2020 فرصة للتعليم المستمد من موارد التعليم والتدريب التى سوف تتيحها كافة الجهات .
4- توفير خدمات صحية متطورة من خلال أساليب العلاج من على بعد وبصورة تحقق خدمة صحية متطورة لكل مصرى بحلول عام 2020 وعلى أسس تنافسية .
5- إتاحة إمكانيات العمل من على بعد فى كافة المؤسسات العامة والخاصة بحلول عام 2020 وبما يسمح بتحقيق فرص عمل متساوية أمام الجميع وخاصةً بالنسبة للمرأة .
6- وجود محتوى عربى يعكس الثقافة والحضارة العربية بالتركيز على مصر وعلى ألا تقل النسبة عن 1% من حجم المحتوى العالمى بحلول عام 2020.
السياسات والاستراتيجيات الخاصة :
- إن الإنفاق الحكومى الرشيد والمحدد على توظيف استخدام تكنولوجيا المعلومات والاتصالات يمثل حجر الزاوية فى إيجاد سوق محلى يرفع الصناعة وخدماتها، وفى هذا المجال يمكن تحديد حجم الإنفاق السنوى على مجالات توظيف تكنولوجيا المعلومات والاتصالات بحيث تتزايد هذه النسبة لتتواكب مع نسبة مشاركة هذا القطاع فى الناتج المحلى الإجمالى .
- إن إدارة التنفيذ الأساسية لمشروعات تكنولوجيا المعلومات سوف تكون هى الشركات المصرية وبصورة تكسب هذه الشركات المهارة والخبرة اللازمة للتحول إلى مجالات التصدير وحتى فى المجالات التى لا تتوافر فيها الكفاءات المصرية اللازمة للتنفيذ فسوف يتم التنفيذ من خلال شراكة مصرية مع الشركات الأجنبية وعلى أسس تسمح بنقل الخبرة والتكنولوجيا إلى مصر وبصورة تضمن إيجاد كوادر قادرة على إعادة تنفيذ مثل هذه التجارب .
- وضع سياسات مالية ونقدية لتشجيع العمالة على التحول إلى استخدام تكنولوجيا المعلومات والاتصالات فى كافة قطاعات الإنتاج والخدمات.
- إن كافة القطاعات المؤثرة على حركة الإنتاج والخدمات سوف تستهدف أن تتحول إلى الأداء المعتمد على تكنولوجيا المعلومات وذلك بحلول عام 2020.
- استهداف مجموعة من المشروعات الرائدة لتكون الأساس الذى يبنى من حوله باقى المشروعات ويتمثل ذلك فى :
1- مشروع خدمات الحكومة الإلكترونية.
2- مشروع استخدام البطاقات الذكية.
3- مشروع إدارة المخازن الحكومية والمشتريات الحكومية.
4- مشروع الأرشيف الحكومى الممكنة.
5- مشروع حفظ وتوثيق التراث المصرى.
6- مشروع الرقم القومى العقارى.
7- شبكة دعم القرار الحكومى.
- إن دور المؤسسات غير الهادفة إلى الربحية فى وضع معايير وقيم عمل يعتبر هاماً وحيوياً فى بناء منظومة عمل جديدة تضمن التحول إلى استخدام تكنولوجيا المعلومات والاتصالات فى إطار من الشفافية والوضوح.
- إن التناغم بين التحولات التكنولوجية وتطوير قوة العمل هو أساس النجاح فى عملية التحول ولهذا فإن برنامجاً قومياً لثقافة الكمبيوتر سوف يعد أساسياً لإيجاد قوة عمل قادرة على توظيف التكنولوجيا للارتقاء بالأداء.
- تشجيع التجارة الإلكترونية من خلال بيئة تشريعية ومالية وإدارية تضمن لها الانطلاق والخروج من براثن البيروقراطية ، كما وأنها سوف تمارس دورها فى خلق سوق لهذه التجارة من خلال منظومة المشروعات الخاصة بها ومن خلال تطوير كافة المؤسسات الحكومية المرتبطة بأنشطة هذه التجارة كالجمارك والضرائب والبنوك وجهات الإقراض والاعتماد، وبما يحقق لها أن تنطلق لتكون أساس للتعاملات التجارية مع دول العالم .